獎勵分配的第一標準是公平，這首先就需要一個完善的考核體系。對于一個全國性企業，不同區域、不同發展階段的分公司，如何考核又如何獎勵才能做到公平？一概平均，往往會抹煞競爭；強調差異，又容易造成不滿情緒。本文通過一個案例來啟迪區域考核與獎勵的操作方式。

    項目背景

    香江集團坐落在中國的南大門。經過多年的歷練，香江集團在房地產行業獨樹一幟，成為屹立于華夏大地的一顆藍籌之星。上個世紀90年代，香江集團成功上市。擁有了資本平臺，香江的發展如飛馳的列車一路狂奔。在各種行業類評選中，香江集團都名列前茅，成為房地產行業的領軍企業。

    與中國的城市化進程同步，香江集團正逐漸將戰線由北京、上海、廣州等優勢城市擴展到土地成本低、市場需求大的二線中等城市。伴隨著規模的擴大，香江集團的分公司如雨后春筍遍地開花。就在業績與日俱增的時候，香江集團也面臨著地區分公司考核與獎勵分配上存在的“公平”問題。對于不同區域、不同發展階段的分公司，考核與獎勵體系如何建立，一直困惑著企業的高層團隊。管理層敏銳看到了企業存在的危機，毅然決然的選擇了“管理咨詢”這個“外腦”給企業診斷治病。新華信多年來的房地產咨詢經驗，成為兩家企業走到一起的關鍵。

    企業診斷

    經過短暫的接觸，顧問團進駐香江集團，并通過訪談、問卷調查、資料查閱等方式獲得了企業的管理信息資料。經過兩周的工作，顧問們了解到，香江集團雖然在管理方面表現出高素質人力資源、管理規范化程度高、良好的社會聲譽、員工凝聚力較高等優勢，但在地區分公司的考核和薪酬激勵方面，卻存在著四個非常明顯的問題：

    1、員工考核體系不能適應公司發展的需要

    香江集團目前的考核方式分為：年度考核、日常考核和試用考核及不定期考核，考核方法上采用談話和表格打分的方式進行，考核內容沒有從公司戰略角度考慮，考核指標不能體現職位特征，軟性指標多，硬性指標少，人為因素較大，容易流于形式。考核結果雖然作為員工晉升、提薪、獎勵等的依據，但并沒有明確的規定，員工不了解考核結果和個人利益的直接關系。

    2、地區公司考核體系缺乏戰略導向性

    公司目前的考核體系中，對于地區公司沒有一套系統的考核機制，只是對地區公司領導班子進行定期的個人考核。總部對于地區公司的經營業績沒有一套客觀的評價體系，只是簡單的對財務指標進行評價，沒有從公司整體發展戰略角度進行考核，沒有從各地區公司不同的現狀進行考核，考核沒有體現可持續性發展，容易產生短期行為。

    3、薪酬管理體系不能適應公司發展的需要

    公司目前的薪酬結構是“基薪+獎金+崗位補貼+福利”。薪酬結構中，大部分是固定薪金，浮動薪金所占比例很低，而且沒有和考核結果掛鉤，因此，薪酬對員工激勵作用非常有限。公司目前的薪酬標準不透明，薪酬等級標準與實際薪酬分離，員工不了解薪酬的標準，會產生猜疑心理，也會影響員工士氣。

    4、薪酬滿意度較低

    由于歷史原因，員工進入香江集團的渠道不同,產生了同級員工薪酬差距很大的現象,沒有按照職位價值確定職位薪金標準，而且目前的薪酬保密制度很難真正屏蔽個人薪酬信息。與同行業其他企業相比，公司高層管理人員和中層人員的薪酬水平在同業中處于中等偏低水平，沒有很強的競爭力，不能適應市場的變化，這也是部分員工離職的原因之一。

    解決方案

    缺少戰略指導、忽視區域特點，直接影響了業績考核與薪酬激勵辦法。顧問團隊充分了解香江集團背景，并結合房地產行業特點，針對區域特點制定了多元的考核體系與薪酬獎勵機制。

    1、制定考核體系

    香江集團傳統的績效考核方法偏重于財務指標，這種方法有以下不足：一方面它可能造成下屬單位一味追求財務指標的提高，而忽視了非財務指標對公司的發展特別是對公司長期發展的重要性；另一方面財務指標是一種滯后指標，不利于公司事前控制。由于財務指標的提高很大程度上是建立在非財務指標提高的基礎上的，或者說非財務指標的提高是財務指標提高的前提和動力，公司從非財務指標的提高入手，公司的管理水平得到切實提高，公司的業績評價的目標才能得到真實體現。

    針對偏重于財務指標的考核體系存在的問題，顧問團隊采用了國際公司通用的平衡計分卡方法，該方法繼承了傳統財務指標的優勢，并補充了市場、內部管理、創新成長三個方面的非財務指標，從而對公司的業績評價更加全面和具體，并從根本上大大提高公司的競爭能力。

    針對房地產行業內項目制的特點，顧問為團隊設計了年度考核與項目考核兩種考核方法。前者具有考核持續穩定、兼顧不同地區公司差異的優勢；后者體現了房地產行業的項目特點，有利于避免短期行為。
    在年度考核上，根據香江集團各地區公司所處的發展階段不同的實際情況和房地產行業的特點，顧問將各地區公司分為進入階段、開拓階段、成熟階段，并制定了相應的考核標準。對于進入階段的公司，考核指標更偏向于企業的創新成長；而當企業進入開拓和成熟階段后，財務方面的考核則更為重要。如表2所示。在項目考核上，由于各地區公司每個地產項目的周期過程特征基本相似，因此每個項目的考核標準是相同的。

    公司所處階段 財務 市場 內部管理 創新成長

    進入階段 30% 10% 20% 40%

    開拓階段 50% 10% 15% 25%

    成熟階段 55% 10% 20% 15%

    2、設計薪酬獎勵

    顧問團隊設計的薪酬獎勵是指企業在獲得理想或者額外效益后所支付的薪金，用以獎勵那些為企業獲得額外收益做出貢獻的職員。一方面可以實現員工參與分享企業經營成果，同時激勵員工為企業做出更大的貢獻。

    在設計之初，顧問首先明確了獎金核算的三大原則：獎金和經營業績高相關的原則；地區公司之間保持相對均衡的原則；年度之間保持相對穩定的原則。為了能夠與地區分公司的考核保持一致，香江集團的獎金發放同時采用年度獎金和項目獎金兩種方式，以綜合兩種方式的優勢。

    在年度獎金的核算上，顧問們充分考慮了香江集團的特點。首先，香江文化一個明顯特征是強調“團隊精神”，在獎勵分配上需要保證公司整體目標的一致性。其次，香江集團作為我國地產行業的生力軍，整體上正處于業務拓展階段，全國范圍內不同地區公司由于進入時間不同、市場環境不同、占有資源狀況不同等原因而存在巨大的的差異，分配方案必須能夠弱化這一事實上存在的差異。再次，香江集團未來的戰略目標是要做“國內地產行業的領先者”，這樣一個遠大而宏偉的目標不是任何一個地區公司可以實現的，也不是在短期內可以實現的，需要有計劃、有方向地集結和充分發揮香江集團所有資源（財務資源、人力資源、品牌資源等），經過較長時間持續的努力才能實現。獎勵方案也應滿足香江集團實現戰略目標的需要。在這樣的基礎上，顧問團隊提出了獎勵的混合核算法，即：

    成熟和拓展階段公司

    進入階段公司

    核算辦法中，對于處在成熟和開拓階段公司的“某地區公司年度獎金分配系數”，由公司在年初確定年度經營計劃時，根據行業發展環境和企業實際經營現狀討論決定。這種方式核算過程較為復雜。對于處于發展階段的公司，要根據公司發展情況及時調整核算辦法。但是，這種方式在保證股份公司整體目標一致性的同時，實現了各地區公司激勵最大化。

    在項目獎金的核算上，顧問提出了超額凈利潤分享法，即：
   
    核算辦法中，“項目獎金分配系數”、“項目目標利潤”等參數，在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據項目實際情況確定。目前，我國地產行業處于高速發展階段，行業成熟度較低，政策風險和市場風險高，對項目的影響較大；而地區公司作為香江集團的項目執行者，主要的職能是項目管理中心而不是項目決策中心，不能有效回避政策風險和市場風險。采用超額凈利潤分享法合理體現了“總部”和“地區公司”之間的風險平衡關系。

    對于擁有多個地區分公司的企業而言，不同地區的企業發展程度千差萬別。在設立考核指標和獎勵制度的時候，既要考慮到公司整體的發展，也要保證不同地區之間存在差異競爭。在平均下制造差異，當可解決此等問題。“平均”如何，“差異”又如何，還需要企業立足自身慢慢品位。來源：中人網