如果你的員工老是懷有敵意，無論你的計劃多么的富有競爭性，你是多么聰明的經(jīng)理，一切都有可能失敗。你遲早會遇到這種情況：你管理的員工，不知何種原因，甚至在認識你之前，就認為你是反基督者。也許他們?nèi)匀粸橐粋�深受愛戴的上司的離去而惋惜，或者你來自一個他們憎恨的部門，再或者可能你的員工是一群憎恨權力的頑固派。你該如何開展以后的工作？

　　1995年，卡爾·弗瑞科被派到紐約的一家急診醫(yī)院管理一群難以相處的內(nèi)科醫(yī)生。你不得不意識到這些困難：每個醫(yī)生的做事方式都不同，并且像抵抗新型細菌實驗一樣強烈地反對革新。卡爾·弗瑞科說："這像馬上把20個小企業(yè)合并在一起。"

　　更糟糕的是，弗瑞科還面臨三大困難：他不是內(nèi)科醫(yī)生，他完全是個門外漢，一個獲得MBA學位者--對那些醫(yī)院的老油條來說，所有這些都是難以接受的。這正是考驗管理技術的時候。弗瑞科所做的，他學習的領導方法很有借鑒意義。

　　首先，他估計了員工對他的看法。"對于我的意圖他們都很迷惑"，他說，"他們認為我不是省油的燈，我只會對他們說不。" 事實上，盡管弗瑞科并不認為他是鋒芒畢露的人，但他確實有改進運作流程的野心。基于這些判斷，他聰明地選擇了最初不去依靠他的員工。他必須首先贏得他們的信任和信心，然后他才有希望實施他的重大項目。"一些與我處境相同的人所犯的最大的錯誤是他們總是想盡早實行主要計劃"，他說，"他們對人們要求得太多并且想盡快改變現(xiàn)狀。" 他選擇了有爭議但是必定會帶來回報的方法。例如，他使醫(yī)生響應聯(lián)合供應以獲取更大的折扣空間并不困難。這些都是大家能夠理解的，并且以后的收益為他贏得了額外的益處。緊接著，他馬上推行他的關于財務管理的建議，他認為這種儲蓄方式必定成功并且毫無異議。不過當需要以前的經(jīng)濟記錄，醫(yī)生們猶豫了，他們認識到這是節(jié)省成本所做的努力，但他們并不愿與別人共享信息。

　　弗瑞科并沒有強制推行這種政策，他成立了一個財團，挨個說服醫(yī)生們加入。他花費了整整一年的時間勸說一個頑固的臨床大夫加入財團，這位大夫最終加入并且發(fā)現(xiàn)這種方式更加保險、有效，提高了收入的40%，減少了成本的30% 。很自然，她對這個系統(tǒng)著迷，很快，其他人也開始加入。

　　弗瑞科同時盡力使他的內(nèi)科醫(yī)生相信他并不是虛妄的人。"我告訴他們我不會給他們強加任何讓他們妥協(xié)的東西。" 弗瑞科說。 在醫(yī)療隊滿足了他制定的最低行為標準時，他允許他們使用不同財務管理軟件并保持他們各自的系統(tǒng)。當有一方的軟件達不到標準時，90%的醫(yī)療隊都做了轉(zhuǎn)換。

　　弗瑞科學到的最重要的管理技巧是閉上嘴巴傾聽。這樣做了以后，他發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的抱怨大部分并不是針對他。"他們只是想說出來，希望有人能擁護他們。" 有醫(yī)生認為蹩腳的簽名有損醫(yī)院形象，于是他就抱怨這件事。盡管抱怨不斷，但對于弗瑞科來說，這仍然是次要的問題。然而，當一個月后事情仍然沒有改觀時，醫(yī)生們的憤怒在一次會議上爆發(fā)了。弗瑞科說："這個問題對我來說微不足道，但對于他來說，卻至關重要。" 問題大小并不重要，重要的是醫(yī)生們感覺自己的建議沒有受到重視。花費一點時間來個漂亮的簽名可以預防出丑。弗瑞科如果不注意這些小事，他不會贏得信任來完成更重大的任務。"如果他們認為你不關心他們，他們就不再聽你的計劃安排。"他說。（齊家才）來源：慧聰網(wǎng)