前言：

　　全球經濟劇變，企業(yè)面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺，持續(xù)改進、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。為什么？

　　張一老師從一個資深咨詢專家的角度，結合多年研究實踐心得，對照世界領先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時代企業(yè)運營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（ChangeManagement）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。對于企業(yè)而言，變革(change)指的就是管理變革，是企業(yè)根據外部環(huán)境和內部情況的變化，及時改變自己的經營和管理體系，以適應競爭的需要。無疑，變革是存在著風險，變革越大，風險越高。然而企業(yè)最大的風險是不變革，企業(yè)必須樹立變革管理的意識。

　　著名企管專家張一老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當于歐美企業(yè) 1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質上與國外員工的巨大差距。
　　
　　今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務人員的基本素質上。一個公司里，如果支持變革的干部人數達不到干部總數的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當成是排列在資金、產品和技術之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時，企業(yè)管理變革根本無法實現(xiàn)。

　　張一老師認為，高層經理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產率降低，離職人數增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當管理者遭遇這些抵制時，往往認為這是因為員工不思進取，卻從不深入探究個中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補的損失。張老師根據企業(yè)實踐與調研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點：

　　（一）有人擔心變革不符合組織的利益。

　�。ǘ�）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。

　�。ㄈ�）擔心個人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。

　　在一個不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術是不夠的。今天，成功的關鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標和職責，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。張一老師了解到，有一個大型國有企業(yè)，原先的一把手因經濟問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內憂外患的困境：

　　外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側市場競爭日趨激烈。由于前任領導在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰(zhàn)略布局調整，導致該企業(yè)發(fā)電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。

　　變革管理內部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負責投資，不負責經營，享有投資收益權，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網分開，電廠經營權劃歸產權所有者經營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。

　　張一老師建議：管理變革是企業(yè)的目標服務，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。“這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點�！痹谶@個變革時代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準備，應對挑戰(zhàn)。變革管理專家張一老師認為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學習，企業(yè)實施變革的基礎。變革，需要學習；學習，是為了變革。

　　張老師的變革管理培訓課程中的主題都是我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內部的自我覺醒?變革的推動力是什么，是公司的高層領導，還是外部顧問?變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進?變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化?如何使深陷困境的企業(yè)起死回生?如何把不利的外部環(huán)境轉變成有利因素?如何使變革方案卓有成效？張老師結合實戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進行分析，相信你會找到相應的答案。請看GE的案例——

　　張一老師表示，通用電氣在變革培訓中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關公司價值觀等主題與公司高層領導進行對話，由于坦白和建設性沖突在GE新建立的價值觀中相當受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領導進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你�！币晃粏T工喊道：“等等，你在逃避責任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責任嗎?”

　　韋爾奇對這類培訓也予以高度關注。每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。每當直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學術的理由鼓勵建設性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。

　　有的學員會問了張老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，，更不可能產生真正的績效。張一老師總結了四個方面凝結了變革過程取得成功的重要因素：

　　1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計劃引導的實施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。

　　2、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關系，撤銷訂單，凍結預算，或者拒絕貸款。因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。

　　3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領導者不試著到達員工的內心，那就哪兒都到達不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）

　　4、經濟事件的復雜性包含了很多細節(jié)智慧：網絡化智慧和網絡化結構將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網絡化的組織才能高速而聰明地做出反應。

　　總之，張一老師希望各位企業(yè)家能將變革進行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。 （來源：總裁網）