【中國(guó)鞋網(wǎng)-要聞分析】管理的知識(shí)可以學(xué)，工作的能力可以培養(yǎng)。而為人處世的境界，需要更多智慧和人生閱歷的淬煉

    中國(guó)人有中國(guó)人的管理思維和經(jīng)營(yíng)模式。

　　管理學(xué)家曾仕強(qiáng)做了一個(gè)很好的比喻:日本人做事，目標(biāo)在哪，就會(huì)勇往直前。美國(guó)人有計(jì)劃，有程序，并按照流程辦事。中國(guó)人面對(duì)一件事情，這也可以那也不錯(cuò)，不是這樣也不一定那樣，不懂中國(guó)文化的人會(huì)說(shuō)中國(guó)人沒(méi)有制度。其實(shí)這是易經(jīng)太極的圓渾周旋境界，也是道家講的“道可道非常道”。

　　所以，中國(guó)的家族式企業(yè)沒(méi)什么不好。老祖宗也常說(shuō)“打虎親兄弟，上陣父子兵”。如果組織家族化，管理企業(yè)化，各盡所能，各司其職，在企業(yè)面對(duì)起伏和壓力時(shí)，更能同甘共苦、共渡難關(guān)。《孟子·梁惠王篇》說(shuō)到，唯仁者為能以大事小，唯智者為能以小事大。因此家族企業(yè)的格局，往往要看領(lǐng)頭這個(gè)人的氣度和胸襟。

　　企業(yè)培養(yǎng)接班人，應(yīng)該具備兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是心性的養(yǎng)成教育，應(yīng)該著重德育和群育，文化和素養(yǎng)，所以盡可能讓接班人游學(xué)和出國(guó)，去跟不同的族群、文化、社會(huì)制度去融合和體會(huì)，讓他的心能更寬闊，接觸的世面更立體，了解不同人的處世哲學(xué)，讓他更具備包容心和世界觀。

　　那么，學(xué)成后就進(jìn)入了第二階段，要進(jìn)行術(shù)育和智育的教化，即在企業(yè)的歷練。如可能，可以到一個(gè)同樣的企業(yè)類別去潛伏學(xué)習(xí)。在同行業(yè)企業(yè)的潛伏，至少了解了別人企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)、機(jī)會(huì)和問(wèn)題，此舉也可增進(jìn)自己的管理經(jīng)營(yíng)能力，在家族企業(yè)掌了權(quán)后，能夠發(fā)揮所長(zhǎng)。

　　事實(shí)上，這兩個(gè)階段就是先學(xué)會(huì)做人，然后傾情投入做事。

　　臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)之神王永慶說(shuō)過(guò)一段話:做小生意，只要有一點(diǎn)頭腦。做大一點(diǎn)的生意，就需要具備生意本職的能力和做人的道理。而要做一番大事業(yè)，就需要有做事的氣度和做人的境界。

　　管理的知識(shí)可以學(xué)，工作的能力可以培養(yǎng)。而為人處世的境界，需要更多智慧和人生閱歷的淬煉。

　　晉江有一家做鞋底出身的企業(yè)，后來(lái)跨足戶外休閑，起步好似大張旗鼓。現(xiàn)在好像已經(jīng)銷聲匿跡了。這里面說(shuō)明了幾個(gè)問(wèn)題。第一，父?jìng)髯拥钠髽I(yè)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)流程和全方位的培養(yǎng)行不通；第二，在做事之前一定先學(xué)會(huì)做人，也許起步有很多盲點(diǎn)和誤區(qū)，但有良好的組織和團(tuán)隊(duì)，大家愿意扶持，這也是一條路；第三，切勿以外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行人，因?yàn)椴恢�謙卑、虛心求教，自以為是，以老板自居，最后會(huì)眾叛親離，路越走越窄。

　　哈森鞋業(yè)的第二代接班就做得很好，在三個(gè)孩子中選出老二接掌。在老二的養(yǎng)成教育階段，先在其父身邊擔(dān)任助理，沒(méi)有任何權(quán)利，也沒(méi)大事要做。久而久之，很多人都遺忘他的存在。第二階段，再轉(zhuǎn)到品牌事業(yè)部當(dāng)總經(jīng)理特助，由資深的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任師傅進(jìn)行培育。又過(guò)了三年，一點(diǎn)聲音都沒(méi)有，大家又忘了他的存在。這位接班人畢業(yè)于臺(tái)灣東吳大學(xué)，財(cái)經(jīng)專業(yè)出身，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)近十年的韜光養(yǎng)晦，練就一身功力，最后也讓哈森更沉著更實(shí)際地找到發(fā)展的支撐點(diǎn)。近年，哈森的純獲利已突破一個(gè)億。有人說(shuō)鞋企品牌的純利在8%已經(jīng)很好，但哈森已經(jīng)突破15%，是業(yè)界的獲利王。但有誰(shuí)看清背后的這一點(diǎn)呢？