【中國鞋網(wǎng)-品牌動態(tài)】成功來自三項關(guān)鍵轉(zhuǎn)型：變身“日本制造”、吸納動漫人物形象、建立立體交叉式渠道

    中國數(shù)千家生產(chǎn)童裝的企業(yè)中，擁有自己品牌的并不多，而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日，博士蛙(01698.HK)在港交所主板掛牌，成為兒童消費品類在港交所上市的第一家企業(yè)。

    從童裝OEM起家的博士蛙，在創(chuàng)立后的20多年里歷經(jīng)兩次轉(zhuǎn)型，逐漸將生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，從一家做童裝外貿(mào)加工的企業(yè)，成功轉(zhuǎn)型為專注于設(shè)計、品牌和渠道的“輕資產(chǎn)”公司。

    “整合國際資源，多品牌，多渠道發(fā)展。”在公司董事局主席、總裁鐘政用看來，博士蛙成功的秘訣無外乎這些，而在他的未來構(gòu)想中，博士蛙將成為一家不涉足文化產(chǎn)業(yè)的中國迪斯尼。

    兩次轉(zhuǎn)型

    1988年，鐘政用經(jīng)營的還只是一個單純做童裝外貿(mào)加工的企業(yè)。在長三角，類似的企業(yè)至今還有很多，他們悶聲發(fā)財，毫不關(guān)心企業(yè)的知名度，但每天都需要擔(dān)心人力或原材料成本的上升、出口形勢的變化，甚至是匯率的一點點波動。

    在鐘政用的精心打理下，這家企業(yè)經(jīng)營的還不錯。到上世紀(jì)90年代中期，公司年出口額已達(dá)3000萬美元，在行業(yè)里算是數(shù)一數(shù)二的。但在代工利潤尚且紅火的時候，鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識到，在原材料價格與勞動力成本日漸走高的趨勢下，單純做外貿(mào)的道路將越走越窄。

    1996年，鐘政用決定進(jìn)行第一次轉(zhuǎn)型——同時開拓國內(nèi)市場，用兩條腿走路，博士蛙品牌也應(yīng)運而生。顯然，這種轉(zhuǎn)型并不容易。鐘政用回憶，為了邁出這一步，他花了至少10年時間，用來與競爭對手比拼成本，也為自己的企業(yè)探索銷售通路。

    在做外貿(mào)的過程中，鐘政用曾多次到日本考察，觀察日本企業(yè)怎樣把產(chǎn)品賣出去。他發(fā)現(xiàn)，一些由日本中小商社貼牌加工的兒童用品，經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商等多個環(huán)節(jié)后，到中國市場終端的售價要比其出廠價格翻數(shù)倍。

    于是到了2008年，鐘政用做了第二次大膽的嘗試，他先是在日本注冊了一個兒童品牌“Baby2”，委托給日本的制造工廠貼牌加工，然后再進(jìn)入中國市場。

    “這相當(dāng)于把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給日本代工企業(yè)，自己專注于建設(shè)品牌和打理渠道。”鐘政用不無得意地表示，與日本的競爭對手相比，自己的產(chǎn)品品質(zhì)并不差，又因壓縮了中間環(huán)節(jié)在價格上取得了明顯優(yōu)勢，這次轉(zhuǎn)型讓自己的產(chǎn)品初步脫離了市場競爭的“紅海”。

    借鑒迪斯尼

    但鐘政用很快意識到，如果僅僅是給產(chǎn)品貼上“洋標(biāo)簽”，并不足以保證成功，他開始考慮如何創(chuàng)造更大的“附加值”。這一次，他將目光瞄向了迪斯尼。

    2004年時，鐘政用注意到一個數(shù)字，即全球動漫產(chǎn)業(yè)的衍生產(chǎn)品產(chǎn)值當(dāng)時即已超過5000億美元，其中迪斯尼的衍生產(chǎn)品涉及兒童玩具、服裝、書籍、食品等多個領(lǐng)域，且都獲得了極大的成功。

    但博士蛙向卡通轉(zhuǎn)型的道路并不是一帆風(fēng)順。最初，博士蛙曾嘗試發(fā)售《小青蛙報》，每月都登載博士蛙的故事，結(jié)果是卡通形象的號召力在市場上遲遲顯現(xiàn)不出來。

    轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2005年。彼時，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，從華納兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授權(quán)，自行設(shè)計相應(yīng)童裝款式并在終端銷售。憑借哈利·波特?zé)岢保�博士蛙賺到了在品牌授�?quán)方面的“第一桶金”。

    此后便一發(fā)不可收拾，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。因為相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

    如今博士蛙的產(chǎn)品線包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等授權(quán)品牌，以及一部分代理的海外品牌。

    在鐘政用潛心于他的迪斯尼之夢時，同在上海的另一家企業(yè)盛大也推出了雄心勃勃的“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼計劃”。鐘政用表示，與陳天橋的企業(yè)相比，博士蛙并不涉足文化產(chǎn)業(yè)，只是嫁接國際品牌資源為其所用，專注于產(chǎn)品設(shè)計、品牌和渠道，變身一家“輕資產(chǎn)”的公司。2008年，鐘政用就已決定將自己的生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部出售。

    轉(zhuǎn)型后的營收“戰(zhàn)績”也頗為喜人。2007年到2009年，博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元，其中2009年毛利達(dá)2.66億元。

    “立體交叉式”渠道

    但博士蛙得以在短時間里完成上市，最為資本市場看好的，還是其“立體交叉式”的渠道模式。據(jù)其招股說明書披露，至2010年6月底，公司已擁有銷售網(wǎng)點1126個，包括百貨店專柜、街鋪專賣店等5種不同的形態(tài)。其中，百貨品牌專柜1062個、街鋪專賣店24間、33間博士蛙365生活館及7間主力店。

    其中主力店的占地一般為2000～3000平方米。與以往的銷售平臺不同，該店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權(quán)品牌及其代理或經(jīng)銷的產(chǎn)品，為0～14歲兒童提供各項產(chǎn)品。365生活館的規(guī)模比主力店要小一些。而其百貨店專柜和街鋪專賣店，多年來則一直保持著銷售單一品牌的模式。

    “百貨店專柜相當(dāng)于‘百麗’鞋業(yè)的模式、街鋪店類似于‘美特斯·邦威’，博士蛙365生活館好比‘屈臣氏’，而主力店則類似國美和蘇寧。”鐘政用解釋說。此外，未來其公司自營店和第三方經(jīng)營店的比例整體將維持在4∶6。

    不過，這種多渠道的模式并非博士蛙一早就設(shè)計好的，而是在渠道建設(shè)的過程中逐漸摸索出來的。博士蛙副總裁呂奕昊說，這主要是由于各個城市的消費習(xí)慣都不一樣，比方說上海的兒童用品商店多數(shù)是開在百貨店里，而杭州的消費者更習(xí)慣于逛街邊的專賣店。

    在鐘政用看來，這種包括研發(fā)、品牌和渠道在內(nèi)的商業(yè)模式，之所以受到資本市場的青睞，很大程度上是因為這種模式可以很快的復(fù)制到全國。

    根據(jù)博士蛙招股說明書介紹，上市所募資金的40%將用于在2010年至2014年5年期間開設(shè)新的零售店，而僅在今年下半年，就有增加488家新店的計劃。

    不過童裝行業(yè)畢竟進(jìn)入門檻不高，競爭也異常激烈。對于博士蛙而言，目前最為緊要的任務(wù)就是盡快的將渠道鋪開，拉開與競爭對手的距離。在這一核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再考慮單店的運營效率。