中國鞋網10月5日訊，1、2009年安踏銷售額達到了58.7億元，那么大量廣告投入吸引關注——然后加大專賣店數量——增加訂單——擴大生產的模式，在未來能否得以持續下去？您認為下一個階段，安踏增長的動力是什么？

    這個模式在未來可以持續下去，事實上國際品牌也在遵循這條發展路線。

    對于定位于品牌管理型的體育用品公司，其中的兩大核心內容是——品牌推廣和銷售渠道拓展，一拉一推，推動品牌前進。當然以上模式的頭尾環節，可以進行調整，“大量廣告投入吸引關注”調整為系統品牌管理——廣告投放是品牌推廣的重要手段，“擴大生產”可以借助外部OEM方式完成。當然，隨著公司規模的擴大，這個模式需要“外圍”條件有力支持，比如企業內部規范化、系統化建設，人才培養與引進、企業文化建設等，依靠它們來穩定企業規模擴張帶來的“動蕩”和管理難度與復雜性的提高。

    下一階段，安踏增長的動力來源于海外市場開拓、產品研發提升、品牌提升。

    海外市場準確的表述是“一個又一個的國家”，我想強調的是海外市場非常大，定位于中檔的安踏，并不會與高端的國際品牌產生正面競爭，而且擁有龐大的消費群。重要的是，目前安踏已經具備走出去的實力。

    產品研發包括技術提升和產品設計，更卓越、舒適的產品開發需求強大技術的支持；貼近消費者需求、形成自主風格——除去安踏LOGO消費者還能輕易識別出來的產品。它們將讓安踏的產品擁有更強的競爭力。（陳士信作品）更多的大牌體育明星、國家運動隊代言，更高規格體育盛會的贊助……品牌提升也將產生強大的動力。

    2、安踏提出的目標是做中國第一，這不可避免將與阿迪達斯和耐克等國際運動品牌競爭，那么您認為安踏以往以二、三線城市為主的渠道戰略是否應該發生改變？原因是什么？

    二三線城市仍是中國運動品牌要重視的重點市場，安踏更應當堅定以二三線城市為主的渠道策略。

    主要有兩個方面的原因：其一，安踏中檔定位的產品、價格與二三線城市消費比較匹配，且已取得成功，安踏要擴大這個優勢。其二，國際品牌對國內二三線城市的進攻。中國體育用品行業已出現“進城下鄉”現象，本土品牌想進軍一線城市，領先的國際品牌想把優勢延伸到二三線城市，出于業績增長需求，也因為中國二三線城市經濟的快速發展。

    事實上，安踏提出做中國第一，最直接的競爭對手并不是國際品牌，而是李寧。

    3、今年6月，李寧更換了原有的標識和廣告口號，目的是提升品牌形象，而在提升品牌核心價值方面，安踏應采取什么樣的戰略與李寧、阿迪達斯和耐克競爭？

    李寧更換新的LOGO及廣告口號，能否提升品牌形象還“有待進一步觀察”。相對于李寧的“過激”動作，安踏的LOGO和“永不止步”的理念（不是口號），已經很完美。

    系統化、立體化地進行“永不止步”理念的傳播、推廣、強化、溝通——融入消費者的生活中，可以有力提升安踏品牌的核心價值。具體表現就是，通過各種媒介把闡述“永不止步”的各種創意（包括策劃、營銷活動），向消費者傳遞。而當消費者無論順境、逆境都擁有積極進取的生活態度，不斷用“永不止步”來激勵自我，對于“安踏”品牌由喜歡上升為摯愛，安踏公司將取得更大的成功。

    安踏目前的“永不止步”傳播不足，闡述這個理念的策劃（創意）更是少之又少。

    另外，核心價值不應是空洞的，應當擁有豐富內涵，應當把消費者內心需求甚至渴望巧妙地用“永不止步”的轉換形式來滿足、鼓勵。安踏想與領先的對手競爭，就應該比他們更了解目標消費群。

    針對豐富的內涵，我舉個例子。杰出的網球運動員鄭潔是安踏的代言人，安踏更多借用的是其名氣進行傳播提升品牌，而基本上忽略了她背后的“永不止步”。從地方體校到全國青年比賽，同行的其他三個人都拿到專業名額，只有鄭被淘汰，原因是——她的身材太矮小（陳士信作品）；鄭潔“單飛”后說，“以前跑不動，跟教練說，不跑了；現在教練讓我別跑了，我說，再試試”。這個被歐美人稱之為“LITTLE  GIRL”的運動員取得今天的成就，我們可以知道她有多努力、多拼搏，這不正是“永不止步”嗎？

    另外，我想強調一點的是，品牌不應高高在上，而應當提供與消費者溝通的機會或平臺。

    4、去年8月，安踏以不超過6.5億港元，收購百麗旗下品牌Fila Marketing，您如何評價此次收購對安踏發展的意義？在收購一年后，安踏并沒有推出任何整合計劃或具體行動，您認為原因是什么？

    在本人之前《安踏聚變》一文，已有評價——“安踏收購FILA中國意味著——多品牌戰略、高端品牌戰略、收購戰略的啟動；安踏畢竟邁出了很大的一步”。隨著我國體育用品行業的激烈競爭和快速發展，市場細分越來越細。通過不同定位的品牌滿足不同細分市場的需求，再者借助新品牌提升市場占有率，實施多品牌策略的公司將占有優勢。

    從耐克、阿迪的銷售收入，我們就可以知道高端市場的容量巨大，此外隨著中國經濟增長而不斷擴大。收購FILA中國，安踏可以順利進軍這一市場——一個高端品牌的形成，需要漫長的時間積淀。

    對于以OEM起家、在中低端市場打拼多年的安踏，運營一個高端品牌是一個巨大的挑戰，它需要更多一點的時間來做好規劃。借助母公司安踏的實力、盈利能力，相信FILA中國會給大家一個驚喜。

    5、 過去短短13個月，安踏專賣店數量以平均每天大約2.5家速度進行增長，您認為安踏未來是否還能保持終端店鋪數量快速增長？在國內運動品牌中，安踏的分銷渠道有何特點？

    安踏在未來會保持終端數量的快速增加。

    安踏快速發展的勢頭還將持續，雄厚的資金實力和門店數量領先的考慮等，決定了終端數量還將快速增長。另外，根據安踏2009年財報，截止去年底，安踏擁有6591家網點。筆者去年曾根據中國的城市數量、每個城市開店數量，粗略估算了一個運動品牌的開店規模為8500家。隨著我國城鎮化進程的加快及經濟的高速增長，單品牌開店可以達到8500-10000家這樣一個規模。每年1千家店，在國內市場安踏還有相當的增長空間。而對于即將啟動國際化戰略的本土運動品牌而言，海外市場擁有無限的開店機會。

    安踏的分銷渠道有一個顯著區別于其它品牌的特點，擁有較多的直營門店。國際品牌基本上借助大的渠道商（比如百麗等）在中國零售產品，國內主流運動品牌也大部分借助經銷商零售產品，比如李寧。安踏終端渠道的控制能力明顯高于競爭對手，終端運營和營銷活動、促銷行動會比較一致、高效。

    6、 以前，人們最津津樂道的是安踏-全球品牌網-的創新營銷——“央視+體育明星代言”模式，請您評價一下這種模式對國內運動品牌發展帶來的影響？您認為安踏應如何改變這種印象，真正成為一家研發和銷售并重的公司？

    這種模式改變了中國體育用品行業的格局。

    本土運動品牌中除了李寧之外的知名品牌，基本上被晉江系運動品牌所把持。晉江系運動品牌在國內占有重要的市場份額，作為國內運動品牌的一支重要力量，在中國市場上與國際品牌展開激烈的競爭，并很可能把這種競爭態勢延伸到全球市場。

    “央視+體育明星代言”模式成為晉江系運動品牌崛起的重要因素之一。安踏開創了這一模式，獲益良多，99年之后就一步領先、步步領先。雖然其后數十個泉州品牌集體請明星、跑到央視打廣告，“瘋狂跟風”頻頻被當成反面案例，然而其中多個品牌最終脫穎而出，比如特步、361度、匹克、鴻星爾克等。

    其后安踏做出了改變，把品牌領先的優勢擴大到產品領先、引進一流的咨詢機構、引進高級人才等。04年安踏贊助CBA，產品并不為球員認可，當時已具一定規模的安踏研發中心獲得了更多的經費、引進了更多的優秀人才，05年安踏斥巨資成立國內第一家科學運動實驗室。安踏在密集的品牌廣告宣傳之外，愿意把自己融入賽事、運動中去，不斷提升產品。

    隨后安踏引進了多家一流的咨詢、廣告機構，和AT科爾尼討論發展戰略，美世參與人力資源管理，智威湯遜提供品牌管理……此外，安踏還引進了多位具有豐富管理經驗和大公司工作背景的高級職業經理人，比如原銳步中國區總經理鄭捷、聯想高管張濤等。

    安踏早早做出了改變，所以能夠成為行業的領先者（陳士信作品）。

    7、今年安踏花重金簽下NBA球星加內特，對安踏而言，這對其品牌形象的提升將帶來什么樣的影響？國內運動品牌如今紛紛邀請NBA球星代言，比如匹克，但眾多球迷仍然喜愛的是阿迪達斯和耐克，常常穿著阿迪達斯和耐克的鞋去活動現場看球星，請問您認為造成這個現象的原因是什么？

    加內特作為NBA四屆籃板王得主、NBA巨星，安踏成功簽約，將有力提升品牌的影響力，將為品牌國際化、海外市場影響力加分不少，之同時提升“安踏”品牌在國內籃球領域的影響力。籃球鞋是體育用品公司重要的品類之一，綜合體育（專業體育）定位的安踏，一直重視籃球領域，但卻遭遇了透過細分市場領先策略之匹克、喬丹等的強大挑戰。后兩個品牌在籃球領域建立了領先的地位，特別是匹克，拉了一堆NBA球星集體代言，它成了匹克品牌推廣的一個亮點。

    球迷喜愛國際品牌最直觀的原因是，活動現場的球星往往穿著的也是耐克、阿迪的球鞋，球迷自然樂于跟隨偶像的選擇。遠一點說，國際品牌已有幾十年的長期積累，品牌內涵深厚；成功的品牌塑造，已讓國際品牌成為一種身份、地位的象征；性能卓越，國際品牌的產品科技含量、舒適性方面確實領先于國產品牌，熱愛運動的球迷，熱衷于選擇功能優異的產品。

    8、2007年，您寫出了《三問安踏》一文，對安踏的發展模式、經營創新和增長戰略提出了自己的疑惑，三年過去了，請問您認為安踏的這些是否已經得到解決？

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    本人在《三問安踏》的疑惑，部分得到解決。

    在發展模式方面，安踏與耐克、阿迪等正面沖突的“專業體育”定位不可避免。相對于耐克成熟的輕資產運營模式，安踏有獨特之處——涉及該模式外包的生產、銷售環節——縱向一體化模式。安踏的模式涉及產品研發設計、原料采購、生產制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等，全程參與產業鏈各個環節（安踏生產外包比例不低），就能獲取產業鏈上每一個環節的利潤，從而提高公司的盈利水平。08-09年金融危機時期，安踏這一模式的優勢得以顯現。富士康進入中國大陸之前，全體員工只有區區數百名，如今依靠代工成為世界500強。在10-20年內，中國制造的優勢將繼續保持，安踏是否考慮做大制造業務？

    對安踏的經營創新依舊有疑惑。（陳士信作品）

    在增長戰略方面，安踏于2007年7月成功在港上市，2009年成功實施并購戰略，收購FILA中國。很明顯，香港上市對安踏的發展起了巨大的推動作用，影響深遠。從穩健的角度考慮，短期內安踏不應再進行收購，但從快速發展角度，資金實力雄厚的安踏可以考慮再進行一次大規模并購。

   9、2009年，安踏花重金成為中國奧委會的合作伙伴，請您評價一下安踏此次體育營銷的價值和意義？未來，安踏應如何做到立足中國、然后向國際市場進軍？

    成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴，意味著安踏不再“草根”，它獲得了官方、正統的認可，成了國家體育的一部分；贊助讓安踏占據了中國體育營銷資源的制高點，安踏就可以“一覽眾山小”，它代表行業領導品牌，甚至代表中國體育用品的佼佼者；贊助有力提升了“安踏”品牌的高度，通過贊助，“安踏”品牌將在各個國際大賽中隨中國運動員頻頻出現，品牌和民族、國家產生緊密的聯系和美好的聯想——得以進入2012年倫敦奧運會這個舉世矚目的盛會。

    這對于安踏是一個巨大的突破。

    立足中國，然后進軍國際市場需要：在品牌管理上，堅持系統化、立體化品牌營銷。一是，占據中國體育營銷資源制高點、以國內主流體育賽事（CBA）為推廣主線，以眾多體育明星、國家運動隊、各種體育賽事及營銷贊助活動為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是，以最具影響力的媒介平臺（CCTV-5）為傳播中心，以各省級衛視、地方綜合頻道、門戶網站、戶外廣告平面為補充的廣告投放方式。

    在銷售渠道方面，依靠公司實力及強勁的盈利能力，快速開店追趕李寧門店數量，并搶占商鋪資源，阻擊競爭對手。在網絡方面，加快網購業務發展，增加網絡廣告投放預算。安踏網購業務今年初才起步，步調偏慢，年輕人是運動裝備的重要消費群，他們在電腦前停留的時間多于電視機。在代言人方面，要不惜重金聘請世界級體育巨星。一來提升安踏在中國市場的影響力，二來為開拓國際市場做鋪墊。

    10、安踏簽約加內特，并讓后者出席今年安踏經銷商訂貨會，對國內運動品牌而言，請問這一戰略未來是否還將有效？尤其當二、三線城市競爭日趨激烈的背景下，安踏如何與其他競爭對手抗衡？安踏憑借什么超越李寧并追趕上阿迪達斯和耐克？

    有效，提升信心、鼓舞士氣。

    第9個問題中關于“如何立足中國，然后進軍國際市場”的策略，安踏可以在二三線城市激烈競爭中與競爭對手抗衡。本人另外增加幾點，僅供參考。其一，進軍一線城市（安踏前幾年就在做了），提升品牌形象，進而輻射二三線城市。一線城市的旗艦店盈利狀況不佳，安踏的資金實力及盈利可以彌補。其二，收購一個晉江運動品牌作為新品牌，定位于中低端。用新品牌來滿足“買不起安踏運動鞋的5億人”，宣傳其與安踏的關系，用低價來蠶食二三線品牌的份額。把部分資源集中于中低端的新品牌，而非FILA中國。其三，成立專司生產制造的工業集團，提升安踏產品自主生產的比例，加上新品牌產品生產，擁有強大的制造規模，降低生產成本（中西部設工廠為佳，工業集團亦可為其它公司提供代工服務）。

    安踏憑借什么超越李寧并追趕上阿迪達斯和耐克？這個問題最合適回答的人是安踏的董事局主席丁先生。

    安踏超越阿迪、耐克是一件“比較遙遠”的事情，而從一些指標來看，安踏早已超越李寧了。2008年，安踏純利8.94億元人民幣，李寧則為5.21億人民幣；2009年，安踏凈利潤同比大增39.8%，高達12.509億元，李寧則為9.45 億元。還有一個重要的超越，安踏運動鞋多年銷量位居國內第一。問題是，安踏是否把“第一”、“超越”的信息充分傳遞給消費者，從而啟動塑造“中國體育用品第一品牌”的工作？今年我們看到了很多“李寧超越阿迪”的報道宣傳。

    安踏品牌總監表示：“我開始慢慢理解他（一年品牌做了多少大事？他指丁總），作為追趕者來說，安踏需要不斷找到亮點來表現自己”。所謂亮點就是安踏借助所擁有的某些方面的“第一”，不斷沖擊李寧的地位，當越來越多的點匯聚成“光芒”，就意味著超越。

    下面提幾點“真的缺乏專業操盤能力”的建議，僅供參考。

    第一，以消費者為關注目標，而不是“中國第一”、“超越李寧等”為目標。豐田教訓寶貴，提供品質有保障的、滿足消費者需求的產品是企業存在的主要價值之一。

    第二，今天的安踏全體員工要懷有創業的心態。安踏從晉江一家小鞋廠發展為中國體育用品的領跑者，近20年的奮斗史，艱苦不易，激勵人心。廈門是一個安逸的城市，很多安踏人頂著“中國領先運動品牌”的光環，悠然自得、按部就班。其實，他們有了新的愿景，那就是：世界級品牌，世界級公司。安踏需要用宏偉的企業愿景，來激勵員工永不止步，讓他們清晰肩上擔負的重任。光有遠大理想是不夠的，健全的員工分享體系等內容要實行。讓員工步調一致、不斷進取，公司有太多事要做。安踏的企業使命是：將超越自我的體育精神融入每個人的生活，安踏公司首先要將超越自我的體育精神融入每位員工。

    第三，世界級代言人、世界級體育盛會，成就世界級品牌。耐克、阿迪網羅了眾多的世界頂級體育明星代言品牌，阿迪還是世界杯、奧運會等的堅定贊助商。安踏非常需要挖掘、聘請世界級體育明星，借以提升品牌。

    第四，扎根中國，展望世界。華為、聯想、海爾，以及格力、TCL等具備跨出國門能力的中國代表性企業，“扎根中國”是指中國市場的多年領先（其實是第一），也正因此，它們擁有“展望世界”的資格。安踏亦然。

    第五，勇敢走出國門，開拓海外市場。在中國做得再好，也無法超越耐克、阿迪，無法成為真正的世界級品牌。在和李寧的競爭中，海外市場搶占先機很重要。