中國鞋網(wǎng)10月4日訊，把全國終端人力納入公司總部管理，在建立終端人力花名冊的同時，還建優(yōu)質(zhì)員工花名冊，并以雙向選擇的原則，對店長進行全國統(tǒng)配。這樣一套終端人力管理體系，目前正在CBA推行，這是企業(yè)儲備和培訓終端人才的一個重要舉措。

　　據(jù)CBA人力資源總監(jiān)范祝平介紹，目前，幾乎所有的品牌企業(yè)都是使用經(jīng)銷商管理終端人力的方式，這種管理方式使得終端人力很少能得到系統(tǒng)的培養(yǎng)，缺乏系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃，很少能成長起來，以致這個群體的流失率一直比較高。

　　范祝平說，CBA推行的這套管理方式，在泉企中還未見推廣，主要做法是，由分布全國近兩千家專賣店的經(jīng)銷商，每個月上報一次終端人力花名冊，總部根據(jù)這些花名冊，結合營銷部門所記錄的各個店員業(yè)績，對員工業(yè)績做分析，篩選優(yōu)質(zhì)員工，建立優(yōu)質(zhì)員工花名冊。優(yōu)質(zhì)員工花名冊不僅包含了個人資料、職業(yè)成長等常規(guī)資料，還包含家庭情況。企業(yè)為這些優(yōu)質(zhì)員工提供更多培訓機會，并為之制定職業(yè)規(guī)劃。每年選10~20個優(yōu)秀店長，通過雙向選擇，讓一些人才在全國范圍內(nèi)調(diào)動，這些店長的薪酬皆由總公司直接支付。一些不愿離開家鄉(xiāng)的優(yōu)質(zhì)人才，總公司可以贊助其再開新的專賣店。

　　對于花名冊上的優(yōu)質(zhì)員工，總公司給予定制長遠的發(fā)展規(guī)劃，他們中將有15%成為全國性講師，15%成為督導，還有一部分會成為區(qū)域經(jīng)理，這些人的最高成長目標則是分公司總經(jīng)理。

　　“現(xiàn)在，很多年輕人都喜歡到基層闖，在全國范圍內(nèi)統(tǒng)配店長，會給予很多年輕人到新城市去發(fā)展的機會。這樣也有利于企業(yè)留人才。”范祝平說，優(yōu)質(zhì)人才留下來了，他們將是終端上最有說服力的活招牌。

　　職場觀點　頭小身大，難于管理

　　以總公司直接管理終端人力的模式，在泉州不少知名企業(yè)都被提起過，但真正執(zhí)行的，幾乎沒有。在企業(yè)逐步加大直營公司規(guī)模的今天，這種有效的終端人力儲備方式為什么沒被重用呢？它有什么優(yōu)缺點，適合哪類企業(yè)，做好這一塊主要必須具備何種條件？不少管理專家對此頗有看法。

　　雖說這樣的方式有助于總公司掌握優(yōu)質(zhì)人力資源，并做好人才儲備，但在亞倫副總裁陳洪明看來，這樣的優(yōu)勢互補不過是它本身的缺點。陳洪明說，經(jīng)銷商招人，一般會根據(jù)實際情況，實際需要來招人，也可以實時實地管理人，這種優(yōu)勢絕對不是鞭長莫及的總部管理模式所能比擬的。

　　“像終端人力一般都會在本地招人，就近就業(yè)。”陳洪明說，本地人懂得本地的風土人情、生活習慣，會知道以什么方式來宣傳品牌，同時，語言上好溝通。而且，終端人員管理一般都比較細節(jié)化，瑣碎的管理，終端人員與經(jīng)銷商之間的溝通和磨合也會帶有很人情與習慣的因素，這要比總公司遙控來得直接有效得多。

　　安踏人力資源經(jīng)理陳是權亦認為，總公司與經(jīng)銷商就是像政府與企業(yè)，總公司做好方向引導，政策指導就好了，如果把終端人員的管理權也收回，經(jīng)銷商就太缺乏主動性和發(fā)揮的空間了。這模式有點像以前所說到的政企不分。

　　在服裝業(yè)做了近10年管理工作的資深職業(yè)經(jīng)理人范道遠分析，這種方式對于規(guī)模大的企業(yè)并不適用，店多了，管理幅度非常大，需要很多經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，而目前國內(nèi)這樣的專業(yè)人才奇缺，很多品牌管理店長的能力還不如經(jīng)銷商，這個時候，把經(jīng)銷商與店長分隔開，并不利于雙方的配合。

　　不過，范道遠亦認為，如果一個大企業(yè)有財力，并且有必要去做這樣的管理，那么，它首先要建立一個強大的信息系統(tǒng)，要有一批既懂商品、又懂店面管理的人才隊伍，同時這個品牌的利潤非常豐厚，要不計成本，還要有強大的人力資源管理體系做保證。如果做得好的話，的確可以把專賣店的坪效大大提高，培養(yǎng)出大量的終端管理人才，這對于公司拓展直營有著很大的好處。