這是全球做得最好的標桿組織之一

　　美國陸軍是知識管理做得最好的標桿組織之一，引來世界知名企業、組織機構爭相借鑒。從純學術的角度考察，美國陸軍是擁有用戶最多、投入資源最多的知識管理實踐組織之一。

　　明確需要達到的效果

　　在未來戰爭中，勝敗將不再僅僅取決于誰擁有最強大的武器，還取決于誰能夠更全面有效地找到并使用相關的知識資源，通過“知識優勢”取得“決策優勢”。

　　為了支持美國全球稱雄的組織目標，及避免實戰的失敗失利和士兵的流血犧牲，美國陸軍在知識管理領域進行幾乎不計資金成本的投入。

　　美國陸軍的知識管理不在于嘩眾取寵、博取宣傳，也不是基礎性的信息化系統建設，而是實現從“信息化管理”向“知識化管理”轉型的組織變革，是軍事組織適應知識時代的自我優化、主動升級，是必須真真切切地把知識用在刀刃上。

　　制訂知識管理戰略前的實踐

　　就像任何組織和個人都在自發地進行知識管理的實踐一樣，美國陸軍在全面而系統化地推行知識管理戰略之前，早已在具體的訓練、實戰、組織協調工作中推行非常成熟的知識管理措施，其典型模式是制度化的事后回顧（AAR，After-ActionReview），其關鍵組織是美國陸軍經驗教訓學習中心（CALL，theCenterforArmyLessonsLearned）。

　　制度化的事后回顧（AAR）是發現問題、分析問題、改正缺點、保持優勢的最佳模式，事后回顧在美國陸軍的訓練和實戰中不是可選項而是必選項。美國陸軍強調企業化、規范化、程序化、書面化的運作模式，美國陸軍部本部下發的事后回顧操作指引共分5章，圖文并茂地說明事后回顧的定義、目的、類型、計劃和執行流程，并要求各級軍官和士兵嚴格遵照執行。

　　于1985年8月1日正式成立的美國陸軍經驗教訓學習中心負責變革管理，專注于收集、分析、傳播、整合及歸檔：（a）各種最新概念；（b）戰術、技巧及規程；（c）美國陸軍在戰爭中從戰術到全局/戰略各個層面的各種解決方案。美國陸軍經驗教訓學習中心預先部署在全球各地，為美國聯合武裝力量提供歷史的以及新發生的實時觀察、深度見解和經驗教訓。美國陸軍經驗教訓學習中心為派駐部隊和后續部隊提供戰術、技巧及規程，并通過印刷品、電子媒介（包括互聯網）傳播這些知識資源、經驗教訓以及其他的相關資料。

　　制訂知識管理戰略及愿景

　　美國陸軍全面而系統化地推進知識管理戰略和實踐始于2001年8月8日，由美國陸軍部長和美國陸軍總參謀長聯合簽發的第一號知識管理指導備忘錄，正式將戰略目標從“信息化軍隊”提升到“知識化軍隊”。

　　美國陸軍的知識管理戰略植根于美國面對知識時代的核心軍事思想，那就是要想贏得未來戰爭就必須在知識層面超越對手，就需要通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助各級軍官和每名士兵在瞬息萬變的實戰環境下取得迅速而準確的“知識優勢”和“決策優勢”，并在少犯錯誤的基礎上求存取勝。

　　按照官方定義，美國陸軍知識管理（AKM）是美國陸軍為了將自身轉型為一支以信息網絡為核心、以知識資源為基礎的武裝力量而建立的戰略。其戰略愿景為，知識化轉型后的美國陸軍擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，而基礎在于對知識（個體知識、團隊知識、組織知識）、系統、服務實現世界先進水平的、以信息網絡為核心的訪問和使用，并且能夠與美國國防力量的整體信息技術環境相互匹配及協同。

　　美國陸軍希望透過這一轉型，從一個以紀律為約束、以條塊化管理、以平臺為核心的直線性組織，轉化為一個各級組織、各個成員可以靈活機動地進行橫向和縱向的組合協同，并進而能夠適應全方位行動的新型組織。同時，美國陸軍希望透過先進的運作機制和系統平臺，為各級軍官和每名士兵迅速輸送相關的信息和知識用于軍事決策。

　　定義知識管理的核心任務

　　針對知識管理的戰略愿景，美國陸軍為之定義了5個方面的任務目標：

　　●通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；

　　●將知識管理和最佳管理實踐（BestBusinessPractices）融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉、自我優化、交流共享，以提升績效表現；

　　●像企業那樣管理信息技術基礎設施，通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；

　　●將美國陸軍知識在線（AKO，ArmyKnowledgeOnline）建成美國陸軍的企業級門戶網站，為美國陸軍全體成員（包括預備役部隊和國民自衛隊）提供統一的、安全的訪問通道；

　　●為美國陸軍轉型為知識型組織配備所需的人力資源，以便有效執行對于信息和知識的捕捉、整合、運用。

　　值得注意的是，美國陸軍并不把知識管理定義為信息化建設項目，而更多的是一種組織行為模式的變革。除信息系統以外，這場組織變革中尤為重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐不是孤立存在的，而是需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。

　　規劃知識管理的實施體系

　　為了達成知識管理的任務目標，美國陸軍規劃了包含3個主要方面的實施體系：

　　1.智慧資本/智力資本

　　提升運作和決策所需要的知識資源（個體知識、團隊知識、組織知識）、系統、服務以及組織戰略。

　　2.信息技術架構

　　支持以網絡為核心的美國陸軍，所必備的各種信息技術，包括：電腦設備、系統架構、安全防護、通訊、程序及工具。

　　3.變革催化劑

　　實現組織的自我優化和自我適應，建立以網絡為核心的企業級環境，所需要的政策、資源、管理體系、文化氛圍、工作流程、培訓及教育。

　　在美國陸軍的知識管理實施體系中，信息技術提供基礎性的架構，承載整個組織對于知識資源的捕捉、整合、運用，幫助各級軍官及每名士兵取得所需的信息和知識用于支持具體決策。同時，美國陸軍認為知識管理戰略的有效推行，有賴于與之相配套的政策制度、組織資源、管理體系、文化氛圍、工作流程、培訓及教育。

　　實施控制的8項措施

　　基于組織變革的管理經驗，美國陸軍在知識管理的實施過程中重點把握以下要素：（一）恰當的人才；（二）明確的任務；（三）合理的組織架構；（四）把握住時機；（五）溝通，溝通，再溝通；（六）安排關鍵參與人員；（七）讓全員參與；（八）持之以恒。

　　為了有效推進知識管理戰略，美國陸軍不僅配置專業能力勝任的專家團隊，而且對其信息化管理、跨職能協作的組織架構和工作流程進行了重整和優化。同時，美國陸軍針對知識管理的現實需要，組建了負責全局性知識管理的美國陸軍知識協作中心（AKCC，ArmyKnowledgeCollaborationCenter），以推動美國陸軍各個領域的知識管理協作。

　　針對知識管理的5個任務目標，美國陸軍分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入美國陸軍每一位高級將領參與討論并和各級組織及團隊建立協作，美國陸軍逐步實現了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，美國陸軍將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業務流程納入知識管理系統來強制要求全員的基本參與。

　　美國陸軍將知識管理定義為一項持續完善的工作，并不斷更新AKM戰略規劃以包含更強大的任務目標，以滿足軍職人員和文職人員對信息和知識的需求，無論是在戰場環境、部署環境，或是被派到五角大樓工作。在美國陸軍轉型的過程中，高層領導們意識到所面臨的挑戰并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有相關主體都朝著同一個方向，向著同一個目的和同一個愿景去努力。

　　6個關鍵實踐例證

　　1.美國陸軍知識在線（AKO）

　　美國陸軍統一的門戶網站，為全體用戶提供安全的訪問通道，并承載美國陸軍的內部業務流程。AKO的基礎功能如下：用戶使用“單一密碼”登錄全網；互聯網電子郵箱；美國陸軍部本部的企業級分析以及協同工作工具；以情景邏輯為基礎的個性化設置；持續對話和即時消息；個人對頁面的個性化設置；安全且進行對象加密的信息通訊；強大的搜索引擎；在線的工作流程處理；用戶信息查詢；職業生涯內的永久電子郵箱。

　　美國陸軍知識在線不僅為超過160萬的陸軍現役軍人、陸軍預備役軍人、文職人員提供知識服務，還支持所有的陸軍退役軍人繼續使用，而且AKO已透過DKO（DefenseKnowledgeOnline）和JKO（JointKnowledgeOnline）延展服務至美國國防部所轄的整個軍事體系。

　　2.美國陸軍知識協作中心（AKCC）

　　設立于AKO之內的AKCC提供高級別的安全控制和訪問限制、搜索功能、個性化通知功能（讓資料去找用戶）、版本控制、用戶幫助和使用指導的友好界面。為了方便協同工作，AKCC為美國陸軍的不同社區（個人和團隊）提供信息存儲區域、工作流程和文件模板、實時交流功能，并提供以鏈接的形式向其他用戶直接發送文件的功能。

　　3.美國陸軍經驗教訓學習中心（CALL）

　　見前文。

　　4.作戰指揮知識系統（BCKS，BattleCommandKnowledgeSystem）

　　案例一：造成美軍在伊拉克一半以上傷亡的簡易爆炸裝置

　　伊拉克的敵對武裝把一個簡易爆炸裝置安置在反美宣傳海報的背面。一名士兵注意到這張海報與他以前所看到的有所不同，就把他看到的這一可疑信息輸入作戰指揮知識系統（BCKS）。在專家對潛在威脅進行評估的過程中，系統中形成一個在線討論系列。在證實這名士兵的懷疑后，美國陸軍通過該系統發布了一個公告，提醒其他部隊警覺敵對武裝這一隱藏簡易爆炸裝置的新方法。

　　這個案例是作戰指揮知識系統在伊拉克用途的縮影，也就是要比發起挑釁的對手更為迅速、更為有效地產生并使用應對方案。在2004年作戰指揮知識系統創建前，向前線士兵收集、驗證、分發知識資源的過程往往需要花費幾個月的時間，而現在的目標是用近乎實時的速度與各級部隊分享所學習到的經驗教訓。

　　案例二：后勤及物流網絡（LogNet，LogisticsNetwork）

　　各個部隊單元都需要在他們所負責的領域精益求精、持續完善，作戰指揮知識系統的價值在于形成一個不斷轉化知識的非正式社區網絡，并輔助自然而然的社區進化發展。

　　美國陸軍于2005年1月發布了后勤及物流網絡（LogNet），提供給負責裝備維護、物資供應、交通運輸的部隊，輔助其旅級和以下部隊在整個專業部隊序列內分享知識經驗。一個駐扎在威斯康星州的美國陸軍預備役部隊少校想為派駐到伊拉克的后勤及物流部隊制定一套訓練方案。他聯系到了LogNet的一個支持專員，并發現美國陸軍沒有相關的書面教材或有用的指導資料，因此他通過LogNet發起后勤及物流社區的交流分享。社區內的回復告訴他，德克薩斯州胡德堡的一名少校曾經在伊拉克設立過一個后勤支援區域。兩人取得聯系后，這名威斯康星州的軍官得到了他想要的經驗和智慧，而如果沒有這個虛擬的后勤及物流社區，他們可能永遠都聯系不上。

　　5.實踐社區（CommunitiesofPractice）

　　（連隊指揮）和PlatoonLeader.org（排長）兩個社區，將指揮100～200名士兵的美國陸軍上尉、指揮一個排大約30名士兵的美國陸軍中尉分別聯系起來，討論如何領導和建設一支隨時可以參戰的隊伍。相同級別的同僚可以在專題社區中進行點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。在2003年伊拉克軍事行動發動之后，這兩個網站的信息訪問量都激增，眾多上尉和中尉基于在伊拉克的實戰經驗，紛紛通過網站分享建議。

　　CavNet由時任第一騎兵師指揮官的美國陸軍PeterChiarelli少將于2004年在伊拉克啟動，將連級部隊領導最新總結的戰術、技巧及規程快速傳播，以幫助他們獲得相同級別的同僚們集體智慧所創造的最佳實踐經驗并用于決策之中。創建CavNet的目的是“為下一次任務做準備，而非為下一場戰爭做準備”，令到士兵們可以簡單快捷地分享有關敵人、現場局勢和自身的知識和信息。

　　6.針對隱性知識的知識經驗回收工程（Exodus計劃）

　　美國國防部每年都面對大量中級和高級領導人退休，為了盡可能地收集這些即將離開的寶貴知識經驗，美國國防部的變革管理中心（ChangeManagementCenter）長期展開知識經驗回收工程，與即將卸任的領導人進行訪談并記錄整理以獲取他們多年的智慧精華。

　　通過訪談并分析被采訪者所描述的經歷及事件，其中的關鍵知識元素將被整理并保存在一個知識庫中，通過門戶網站可以查詢。美國國防部更多的初級官員將在逐步成長為高級官員的過程中，從這些經驗智慧中獲得極大的價值。

　　請研究美國陸軍的做法！

　　美國陸軍在制訂知識管理戰略和實踐方案的過程中，借鑒了各類組織以及企業的經驗和教訓，也吸取了咨詢顧問機構和技術提供機構的專業智慧。

　　軍事組織推進知識管理的過程中有著企業無法比擬的優勢，比如：資金、人才、技術等各方面資源，令行禁止的軍事體制，軍隊人員比企業人員更樂于分享知識和經驗。

　　就中國的商業組織、政府組織、軍事組織而言，在推行知識管理的過程中可以選擇性地吸收借鑒美國陸軍的經驗和教訓，將專業領域的知識、經驗、智慧管理好、發展好、使用好，以實現持續的主動學習、自我優化。

　　*作者系DAOchinaKnowledgeCorporation知識總監、最受贊賞的知識型公司評選專家成員之一。（來源：經理人）