對李寧的采訪，安排在北京通州的李寧公司總部的董事長辦公室。辦公室內，黑色書架齊墻倚立，長而高；架上沒有太多書，點綴著幾件裝飾品，顯得有些空蕩。在書架之外，醒目的只有一張辦公桌和一套待客用的沙發座椅。辦公桌清爽干凈，沒有電腦和文件夾。只是在桌上和窗邊擺放著幾幅小相框，告知誰是辦公室的主人；除此之外，房間內，沒有太多主人的痕跡。李寧說他呆在這間辦公室里的時間不多。

　　如果沒有2008年北京奧運會的那把火，相信李寧被自家公司前臺小姐拒之門外的趣聞，還會發生。作為創始人，李寧如今鮮少介入到具體的日常經營。李寧公司從2007年開始，歷時三年謀劃品牌重塑。其間，在品牌重塑項目統籌者CMO方世偉的印象里，李寧親自參與討論、決策的會議屈指可數，大多是與新商標的確定有關。而具體的生意目標、組織調整，品牌DNA頭腦風暴等，主要是公司CEO張志勇主持并引導內部討論，此時的李寧，隱于董事會。

　　隱而不露，對大多數中國民營企業董事長而言，都是角色修為的巨大挑戰。在中國商界，時常聽到的是公司創始人兼董事長是一個工作狂，往往凌晨時分，還在與負責公司某一業務的高管討論業務。于是，跨界進來的李寧倒成了“異類”。他用了一個婚姻的類比來解釋他在公司的角色，“結不結婚不是我決定，而是我參與拍板決定；而后具體跟誰結婚，怎么結婚，那就是志勇他們的事情了。”

　　一言以蔽之，首先，他參與公司重大發展戰略的決策，但并非一人拍板；其次，他不介入到具體的公司經營業務中。上述的自我闡釋可以在一些看似關聯不大的事件里被印證。

　　在李寧公司遴選新商標的過程有三次提案會。按照規則，新商標是需要董事長李寧和CEO張志勇共同認可方可通過的。在第一次提案會上，張志勇對其中的一個商標投了票。輪到李寧時，他委婉地問了下他的員工們，“我能不能不選”，原因是腰疼復發。有趣的是，第一批次提案中的商標大多是對原有商標的顛覆式創新。而李寧則選擇了一種很東方的表達方式傳遞了個人意見，而非家長式的威權管理模式。

　　2008年年底，李寧公司啟動了大規模的供應鏈變革，聲勢浩大地帶領包括面料供應商和鞋服制造商在內的上游供應商遷址湖北，在荊門建立占地數千畝的李寧工業園。談及多方合作，不論是供應商還是荊門當地政府多是言及自己和張志勇及李寧公司COO郭建新之間的往來回合，李寧的名字鮮少夾雜其中，似乎人們就不應拿生意這檔子事叨擾曾經的體操王子。

　　采訪之中，相對于生意里的賬期、庫存、渠道等具體操作問題，李寧更感興趣的是系統結構的設計。1997年，李寧將公司總經理一職交給陳義紅(如今是中國動向[5.05 1.00%]創始人兼董事長)，轉而來到北京大學當了四年本科生，他選擇的專業是法律。學法的內在沖動則是想要了解社會的運行規則，他說他對此有著個人興趣。修完法律本科課程后，他才繼續學了一些商學院的課程。

　　李寧樂于授權的風格與他的上述個人興趣、性格不無關系。李寧曾用很簡單的回答來解釋公司治理問題：但凡一己之力無法完成，你就必須建立和發展系統的能量。而系統能否發揮能量，關鍵在于規則的設定。“隨著公司的發展，把我的一些想法強加在一款產品上，或者強加在一種生意的模式上，這種情況越來越少了。”

另一方面，接近李寧的人，都認為他是性情中人。用他自己的話說，會習慣去信任合作者。李寧認為，要建立一個能夠承載更大規模業務的經營平臺，需要的是去個人化的公司治理結構。

　　至于應該如何借助董事會來設定規則，又如何確保董事會可以運用規則來為公司導航，李寧并沒有足夠精彩的邏輯陳述。正如談及營商心得，李寧說起來有些波瀾不驚，仿佛此間的種種因緣際遇本應作如是觀。就像他說自己從創業至今一直都在困惑，這時的他笑得很開朗豁達，這會令你覺得困惑本應是人生的常態。

　　但有一點他應該不會困惑：那就是即便他繼續淡出，在這家以他的名字命名的公司里，“李寧”二字總會無處不在。