中國鞋網6月30日訊，縱覽整個行業，無論出于何種考慮，對于絕大多數的鞋企而言，區域市場的直營運作模式似乎已成了一種不可違逆的潮流。不可否認，品牌企業與區域代理商之間的博弈一直來都是熱門話題，“兄弟睨墻”的事也早已司空見慣。代理商運作不得力之下，企業固然急欲親自操刀，即便不是如此，對于品牌企業來說，“雙鳥在林，不如一鳥在手”，更何況，尚有“拖欠貨款”、“對總部政策執行不力”等問題橫亙其間，不容企業不有是想。

　　“7”大利益點  直營值得嗎？

　　無論是雙方純粹的利益沖突，還是企業現實發展的戰略需要，直營模式都是一條毋庸質疑的出路，但美好的愿景，更需要強韌的意志和周密的籌劃才能達成。現實中，從來不缺成功者的掌聲，但也別忘了，還有同樣多的失敗案例可為前車之鑒！

　　兩年多來，化之風日盛：其一，回收原來由經營的區域，直接由總部委派團隊經營，由分公司直接管理加盟店或開設直營店；其二，大力開設新的直營終端，或者將原有的加盟店收回直營。此趨勢的形成原因大體可以歸結為兩大點：一、市場競爭需要，廠商關系從最初并肩作戰到現在頻繁博弈，經過十多年發展的代理制弊端逐漸顯露——或挪用資金、拖欠貨款，或小富即安、踏步不前，或倚老賣老、要求不斷，或思路老化、執行不力，代理商的“恨鐵不成鋼”讓企不得不動清算的念頭。與此同時，直營化能夠有利于鞋企加強對終端的控制能力，提升供應鏈反應速度，壓縮渠道成本，提升利潤，增強自身的競爭力。二、上市融資的需要，百麗、星期六、安踏等上市軍團，很大程度上歸功于在直營渠道中手握重兵，這更是鼓噪著各大鞋企紛紛直營化，直營能夠增加企業的資產總值，實現業績在賬面上的快速增長，以博得更高的市值。

　　但是，兩年多時間過去了，就目前實際情況來看，許多企業的直營化難言成功，市場業績不僅沒有提升，反而急速下滑。企業薄弱的經營能力在直營模式的考驗下顯露無疑。企業能夠管好總部所在的“一畝三分地”，卻對其他區域鞭長莫及；砍掉代理商之后，企業往往發現自己手頭并沒有合適的管理人才與經營團隊，也沒有現成的可復制的方式方法。在這種情況下，快速直營化可能會給企業帶來滅頂之災。那么企業需明確究竟為什么要改建直營？相對于可能面臨的風險與代價，直營所帶來的利益是否足夠強大？一般而言，改建直營分公司、發展直營渠道至少可以實現“7”大利益點。

　　1、實現渠道扁平化，降低流通成本。

　　抽掉代理中間環節，盡量減少流通關卡，由此實現終端競爭的成本優勢。

　　2、激勵代理商，促進分銷渠道運營水平。

　　企業在適當的區域建立直營分公司，對其他區域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺詞就是：如果你沒有把所管轄的區域市場經營好，公司可以隨時取代你。同時也可就近對代理商進行業務支持指導，以達到促進經營、提升績效的目的。

　　3、緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流。

　　企業在適當的區域建立直營分公司或開設直營店，可以協助周邊市場進行貨品的及時調配，幫助消化庫存，加速貨品流的周轉。

　　4、樹立品牌形象，促進渠道招商。

　　越是人流密集、購買力強的街道，其店鋪租金就越昂貴，在這些地段開設門店投入大、風險大，但形象傳播好，機會利潤也大。然而代理商的經營理念或資金實力通常難以承受，企業在這種地段開設直營旗艦店有成本優勢，同時也有經營優勢，既可樹立品牌形象，又能達到推動招商的目的。

　　5、奠定資本運作基礎。

　　上文已提及，企業要加強對終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷渠道，也就是要增加直營市場、聯營市場的比例。隨著企業管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴大直營市場的占比，從而為企業的融資戰略、資本運作戰略奠定基礎。

　　6、提煉區域、門店運作模式，促進渠道銷售能力。

　　市場競爭的日趨激烈，多數代理商在激烈的市場競爭中顯得心有余而力不足，這就需要企業為他們提供更多的支持和幫扶。不一定為他們輸血，更重要的是要為他們建立一套能夠持續造血的功能體系。企業直營體系的建立正是要提煉出這套能夠使區域、門店高效運作的功能體系，實現總部——區域——門店的共同發展。

　　7、快捷掌握一線市場的真實信息，為渠道分銷提供決策參考。

　　市場需求是企業一切運作的基本導向，企業要想迅速掌握一線市場的真實信息，最好是通過直營門店去了解目標市場的實際需求。企業掌握了渠道的核心，便能夠在市場運營中占據主動地位，同時可以利用掌握的市場信息，更好地服務于代理區域的經營管理。