可持續(xù)發(fā)展已然成為一場新興的商業(yè)大趨勢。對于公司管理者來說，可持續(xù)發(fā)展作為公司長期競爭力的一個核心因素，已不容忽視。然而，盡管大多數(shù)公司高管都知道，如何應對可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，將對企業(yè)的競爭力，乃至企業(yè)的生存，產(chǎn)生深遠的影響，可是他們推出的一大堆舉措，不是缺乏遠見卓識，就是毫無計劃性可言。原因是，他們認為，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個前所未有的旅程，沒有任何路線圖可供參考。

　　但是，筆者認為，這樣的線路圖是存在的。如果我們分析一下在過去的商業(yè)大趨勢中，尤其是在質(zhì)量運動和信息技術浪潮中，企業(yè)領導者是如何開展競爭的，企業(yè)就能從中獲得啟示，制定出正確的戰(zhàn)略，進而在可持續(xù)發(fā)展大趨勢中占據(jù)優(yōu)勢。質(zhì)量運動和信息技術浪潮表明，如果公司力求獲得可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢，就必須同時在兩方面努力：確定價值創(chuàng)造的愿景，并努力實現(xiàn)這一愿景，也就是說，它們必須重新思考自己所從事的業(yè)務，抓住可持續(xù)發(fā)展這一不斷演變的價值源泉；同時，它們必須改進運營模式，根據(jù)可持續(xù)發(fā)展的要求，建立新的管理結構、方法、管理職責和流程，增強自己的執(zhí)行能力。

　　樹立正確的愿景

　　在過去的商業(yè)大趨勢中，許多公司通過階段化的戰(zhàn)略發(fā)展，戰(zhàn)勝了競爭對手。如果公司希望在可持續(xù)發(fā)展浪潮中獨占鰲頭（或者即便是參與競爭），也必須采取這種做法。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展同樣是一個多階段的過程，也要經(jīng)歷價值創(chuàng)造的四個階段：以新的方式開展傳統(tǒng)業(yè)務；以新的方式從事新的業(yè)務；變革核心業(yè)務；創(chuàng)建新的商業(yè)模式與實現(xiàn)差異化。同在信息技術浪潮和質(zhì)量運動中一樣，公司常常也是先著眼于降低風險和成本，然后逐步制定戰(zhàn)略創(chuàng)造更大的價值，并最終致力于打造品牌和公司文化等無形要素。

　　確保執(zhí)行效力

　　要在商業(yè)大趨勢中占據(jù)優(yōu)勢地位，公司不僅僅要樹立正確的愿景，還要在領導力、評估方法、戰(zhàn)略、管理、報告與溝通這五個關鍵方面做好工作。在每個方面，公司都必須放棄策略性的、臨時的、孤立的做法，轉而采取戰(zhàn)略性的、系統(tǒng)的、整合性的措施。比如，在領導力方面，公司需要設立首席可持續(xù)發(fā)展官（CSO）這樣的職位。CSO將推動組織完成可持續(xù)發(fā)展各個階段的工作，幫助CEO和高管團隊制定具體目標，并通過專業(yè)化的流程使公司愿景與戰(zhàn)略保持一致。在價值評估方法方面，高管團隊在確立了可持續(xù)發(fā)展的愿景之后，必須利用各種專業(yè)能力，權衡各種選擇，量化可持續(xù)發(fā)展舉措的收益與風險。富士通公司就采用了一種名為“綠色成本指數(shù)”的績效評估計分卡，用于評測整個公司的生態(tài)效益舉措對成本、生產(chǎn)率和環(huán)境的可能影響。

　　建立一個可持續(xù)發(fā)展績效系統(tǒng)

　　將可持續(xù)發(fā)展價值創(chuàng)造的愿景與不斷發(fā)展的戰(zhàn)略執(zhí)行能力相結合，公司就建立了一個可持續(xù)發(fā)展績效系統(tǒng)。根據(jù)公司在這兩個方面是否駕輕就熟，以及是否愿意將可持續(xù)發(fā)展作為一種競爭利器，可以將公司劃分為失敗型、防衛(wèi)型、夢想型、制勝型這四種類型。

　　就像信息技術浪潮和質(zhì)量運動一樣，可持續(xù)發(fā)展也將觸及公司的每一項職能、每一個業(yè)務和每一名員工。在邁向可持續(xù)發(fā)展的道路上，公司只有擁有清晰的愿景，并有能力駕馭這一浪潮，才能在競爭中一馬當先，否則只會被淘汰。（來源：商業(yè)評論網(wǎng)）