中國鞋網05月15日訊，7.65港元。

    這是達芙妮國際（210.HK）5月13日的收盤價，相比去年TPG宣布投資達芙妮時不到3港元/股的價格上漲逾150％。

    但這并不是TPG能滿足的價位，因其對達芙妮的“改造”才剛剛開始。

    2009年6月，TPG以5.5億元人民幣對達芙妮進行策略性投資。根據雙方協議，TPG認購達芙妮于2014年到期的無擔�？赊D換公司債，并可按指定條款轉換為達芙妮的普通股股份，初步行使價格為每股3.5港元。同時，TPG還將購入達芙妮1億份的認股權證，行權價為4港元/股。

    2009年9月，TPG董事總經理兼合伙人馬雪征加入達芙妮董事會擔任非執行董事，而TPG的營運董事金珍君則于同時加入達芙妮擔任馬的替任董事。

    去年底今年初，TPG為達芙妮引入的新任CFO、供應鏈管理副總、人力資源副總等4位新任高管陸續就位。

    如此前所期，無論是董事會還是執行層，達芙妮都實現了自己所定義的“去家族化”。
  
    達芙妮式“去家族化”

    事實上，在引入TPG投資之前，達芙妮的銀行賬戶上還有大筆現金。

    引入TPG，很大程度源于達芙妮的一個“心結”。

    2007年8月，一個叫張文儀的人被臺灣警方逮捕并押回臺灣服刑。應此消息，達芙妮股價大跌26.44%，創下1996年11月8日以來的最大日跌幅。

    張是達芙妮的創始人之一。雖然達芙妮迅速對外澄清，張文儀被捕的原因與其無關，但此事之后，在2007年剩下的時間里，達芙妮的股價持續低迷。

    當然，還有業績的關系。達芙妮2006財年的業績遜于市場預期，大摩、花旗等機構先后調低了對達芙妮的評級，這也為其低迷的股價“雪上加霜”。

    達芙妮方面認為，“這兩件事情讓資本市場對公司的治理產生比較大的疑慮”，其中很大一部分原因是，他們認為，家族式企業在公司治理上有欠缺。

    而要消除這種疑慮，改善企業形象，達芙妮認為，他們需要“去家族化”，至少要讓投資者看到他們在這方面的努力。

    他們最終決定，“找一個獨立的人士進入公司董事會”。

    在與眾多基金談過之后，TPG成為最后的贏家。按照協議，如果TPG所有的債券及認股權證被全面行使，其將最多可獲得達芙妮國際擴大股本后14.5%的股權。

    但據其2009年12月31日年報，陳氏和張氏家族成員共持有達芙妮45％以上的股權，仍然是大股東。他們在董事會也各占2席：陳英杰擔任董事會主席，創始人之一陳賢民（陳英杰之姨丈）擔任董事總經理；而張文儀的兩個兒子張智凱和張智喬也分別在董事會擔任執行董事。

    而作為投資方，TPG的代表馬雪征進入達芙妮董事會擔任非執行董事，金珍君則擔任替任董事，“一旦馬雪征不能參與達芙妮事務，由金珍君代為負責”。

    說到“去家族化”，一個可供參考的例子是同樣由臺灣人創辦的企業自然美（00157.HK）：從股權結構到董事會再到執行層面，“一去到底”。

    對此，達芙妮方面坦言，相比TPG進入之前，陳氏和張氏家族在股權及董事會層面的變化“不大”，但他們認為，在執行層面，“達芙妮職業經理人化的程度已非常高”。

    這也跟TPG的風格有關。在投資一家公司之后，TPG慣用也善用的做法之一是，引入自己組建的管理團隊。

    在達芙妮也不例外。

    TPG進入之前，達芙妮作為一家上市公司，CFO的位置已經空缺了2年，財務工作則由公司的其他副總兼任。

    而達芙妮董事會主席陳英杰通過馬雪征的介紹后，才認識到，企業到了一定階段，CFO不能繼續“傳統”，工作不能再簡單等同于“記賬”，CFO還要管賬，管現金流，管預算，高級階段的CFO功能則更多。

    恍然大悟的陳英杰因此委托TPG幫忙引薦CFO，這也是TPG向達芙妮做出的一個承諾。

    2010年1月，在TPG的引薦下，達芙妮的新任首席財務官林哲立走馬上任，此前他曾在一家美國汽車公司服務近20年，其中有15年是在總部負責財務工作。

    同時，TPG引入達芙妮的還有一位人力資源總監陳俐麗。陳此前曾任百安居中國投資有限公司執行副總裁，在人力資源方面經驗頗豐。

    對于在人力資源方面也引入高管，達芙妮給出的理由是，“公司越來越大了，希望在人力資源上也能跳出家族式的管理模式，走制度化、專業化路線”。

    事實上，在TPG入股以后的2009年下半年，達芙妮負責人力資源的高管已經離職，直至新任高管到位，這個位置一直空缺，而工作則由其他副總兼任。

    幾乎在同一時期，TPG還為達芙妮引入了新的營運總監。

    據了解，達芙妮的家族成員中，陳英杰主要負責戰略工作，而目前負責工廠業務的陳賢民計劃于今年底退休，屆時達芙妮家族參與具體執行的將主要是陳英杰一人。

    供應鏈升級

    剛加入TPG不久的馬雪征，最初去看達芙妮的時候，被其近“180天”的庫存周轉期驚呆了。在她看來，“180天”是不可思議的數字，因為在聯想“18天庫存都要死人了”。

    事實上，庫存周轉緩慢已經困擾陳英杰良久，也是被投資者和分析師詬病較多的問題。

    存貨周轉天數表示在一個會計年度內，存貨從入賬到銷賬周轉一次的平均天數。 這一指標可用來評價企業的存貨管理水平，如果存貨積壓，則周轉天數長，變現能力差。

    財報顯示，2006－2008年，達芙妮的存貨周轉天數連續上漲，分別為147、151和171天。

    UBS的研究報告認為，存貨較多是中國鞋類零售企業普遍面臨的風險之一，從達芙妮自身的數據看，這幾年其在控制存貨方面的表現似乎每況愈下。

    原因何在？

   百麗國際（01880）控制存貨的方法是：各銷售地區首批訂單量一般占其預計當季產品需求總量的約50％，隨后根據市場銷售情況，再進行補單。

    百麗國際稱，其迅速補貨的能力是這一做法得以順利實施的重要保障，百麗國際在接到補貨單15－20日內即可出貨。

    而達芙妮的補貨時間幾乎是百麗國際的2倍。

    因此，為避免因補貨不及時而錯失市場良機，達芙妮生產的首批訂單量在總需求量中所占的比例較高，不過，一旦產品不受市場歡迎，就會帶來大量庫存積壓。

    達芙妮認為，補貨能力跟整個供應鏈的管理密切相關。換句話說，達芙妮在供應鏈管理方面，還有不小的改進空間。

    這也是TPG能夠投資達芙妮的原因之一。

    TPG在全球有40多位運營合伙人，他們主要任務是，在盡職調查階段就去了解和輔導已投或要投公司的運營。

    投資之后，除馬雪征外，金珍君（Jin－Goon Kim）加入達芙妮董事會，也是TPG要在管理系統方面增值的意圖體現。

    這個能講一口流利中文的韓國人，早前曾在麥肯錫公司（McKinsey）出任IT及高科技快速成長戰略主管，他還擔任過納斯達克上市公司戴爾的韓國業務董事總經理。在戴爾的4年里，他使得戴爾的業績增長10倍。

    而TPG曾向達芙妮做出的第二個承諾是，幫助其物色供應鏈管理方面的專才。今年1月新上任的營運總監胡煥新就是由TPG引薦的。胡此前曾擔任吉百利（中國）大中華區供應鏈總經理，也曾為其它跨國公司服務，在供應鏈管理方面有逾15年的經驗。

    記者了解到，今年達芙妮一個很明顯的改變是，嘗試將訂貨會由原來的每年4次改為6次。

    “訂貨會比較頻繁一點，在每次下單的時候，量比較小一點，這樣我們可以用第一次的訂單來測試市場的反應，再根據這個結果來做第二次訂單，依此更貼近市場�！边_芙妮一位高管告訴記者，這是改善庫存的一個主要方式，而這種方式就需要供應鏈各個環節的協調和配合。

    據2009年財報，達芙妮的存貨周轉已經由上年的171天縮減至156天。但這并不是供應鏈改善的直接結果，而是其它原因。

    “供應鏈系統提升之后對存貨的改善效果會更明顯�！边_芙妮負責投資者關系的副總應宗杰稱，達芙妮的供應鏈管理系統已經從去年下半年開始提升，而且“會持續大概至少2－3年的時間”。

    多品牌出擊

    對達芙妮而言，往上走的還不止是股價。

    虎年伊始，達芙妮國際宣布已與Full Pearl International Ltd （下稱Full Pearl）達成協議，以1.95 億港幣的總價收購后者60%的股權。

    Full Pearl 是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(上海)有限公司（下稱愛意鞋業）主要在中國內地一、二線城市及臺灣和香港經營中高檔女鞋的零售業務。

    事實上，這次收購也是臺灣臺中地區兩個制鞋家族之間的聯姻。

    愛意鞋業的投資方，除了創始人是臺灣人李芳外，還有臺灣的寶成集團。

   寶成集團是全球最大的制鞋企業，2009年通過旗下企業裕元工業（0551.HK）成為愛意鞋業的一個股東。

    但寶成擅長的是運動和休閑鞋類，女鞋并非其最拿手的業務，相比之下，達芙妮在女鞋領域有約20年的經驗，而TPG的入股又使得達芙妮賬上有充足的現金。

    據說在臺灣的臺中地區，幾個制鞋的家族之間彼此十分熟稔，也有固定的聚會。

    也是在這樣的聚會上，達芙妮董事長陳英杰與寶成集團的老板聊到合作的話題，雙方達成的共識是：由達芙妮幫助寶成一起經營女鞋業務可能會更好。

    由此雙方達成了合作意向，也就有了后來的入股。而TPG則發揮專業優勢，參與了整個項目的評估過程。

    截至目前，愛意鞋業旗下共有4個品牌：“愛意（AEE）”、“愛魅（Ameda）”、ALDO 和Jessica Simpson。

    而從2008年起，達芙妮已通過取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權，殺入中高端市場。

    通過入股愛意，達芙妮將獲得一個有中高端品牌經營經驗的團隊，而且會將此前代理的2個高端品牌交由這個團隊管理，而達芙妮原來的團隊將專注在達芙妮和鞋柜兩個品牌

    這在中銀國際分析師胡文洲看來，達芙妮已經“轉型為多品牌鞋類產品零售商”，并為2011年的增長做好了準備。

    而對于“達芙妮”和“鞋柜”這兩個品牌，達芙妮的長期目標是：每個品牌都要超過5000家店。

    目前達芙妮約4000家店中，絕大部分是直營店，這已讓達芙妮感到“管理非常龐大、復雜”。

    因此，即使有5.5億元在手上，達芙妮未來還是會做多加盟店。

    2009年，達芙妮成立了加盟部門，以此來管理加盟商。不過，達芙妮表示，未來在所有的渠道中，加盟店的總比例“還要再看”，要根據實際運營情況而定。