彼得原理

　　“彼得原理”是管理學家勞倫斯。彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納得來。

　　根據彼得原理：在一個等級制度的組織中，每個員工最終都會晉升到他所不勝任的職位，“每個員工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據�！卑凑毡说玫倪壿�，如果一個員工在能夠勝任的位置上任職，只是說明還在“晉升的過程中”，還沒達到“最終”。

　　“彼得原理”和“墨菲法則”、“帕金森定理”并稱為二十世紀西方文化中最杰出的三大發現。

　　1晉升：喜憂參半

　　經過一番努力，終于獲得了晉升！很多令人興奮、好奇、新鮮的事情因為職位的升遷接踵而來，薪水上漲（即使漲幅很小，多少都會令人有點興奮，不要奢望過高）、職權變化、待遇改變，甚至坐的位置、擺設都會隨之改善。周圍人的態度隱約開始改變。

　　隨著時間的推移，晉升的熱度慢慢降下來以后，就會發現晉升在喜悅的背后居然藏著不少煩惱：原來自己一直被別人領導，現在突然增加了好幾個下屬，每個人都等著你安排做事；工作一下子改變了，原來你擅長做的銷售，現在有人做了，而你需要做的工作，例如決策和統籌從來沒有做過，也沒有人教你怎么做，你一下子就如同從一個熟手變成了新手上路了；N多個會議突然需要你參加，進了會議室茫茫然不知道他們在講什么；一堆同級別的部門主管都跑過來和你做跨部門溝通，然后又留下一堆問題需要你決定和回復；時不時的，你的下屬跑過來向你請示，你需要給他們一個建議、意見或決策，但那些事情以前都是你的上司們做的；你的老板對你很客氣，但看得出他對你的期望很高，期望你上了這個職位就能解決這個職位需要解決的或者更多的問題；你身邊的人也有些微妙變化：原來和你走得很近的人可能慢慢開始疏遠，原來不怎么接觸的人近來頻繁向你靠攏……

　　你必須自己應對這一切，自己想辦法度過這段適應期。這個時候，你真切地感受到：晉升，喜憂參半。

　　2晉升背后的原因

　　了解了“彼得原理”，對晉升失望之余，也會覺得不無道理。我們一起先看看晉升背后的原因：

　　原因一，你在原來的職位表現得很優秀，獲得晉升了。看上去很正常，但背后的隱憂是，你是否勝任新職位的工作？需要多長時間適應和勝任？有沒有人帶領你適應新職位的工作？這些問題都會被埋沒或忽視了。于是，可有可能的是，公司少了一個稱職的銷售人員，多了一個不稱職的主管；或者公司少了一個稱職的主管，多了一個不稱職的經理；或者公司少了一個稱職的經理，多了一個不稱職的總監。

　　原因二，新的職位空缺了，一直沒招到人，總得有人干活啊，你在公司做的時間不短了，上司對你的印象也不錯，就你吧！于是你被晉升了。到了那個職位，人們理所當然地就認為你應該能完成那個職位的工作，你連滾帶爬地學習并努力去完成。

　　原因三，雖然知道不勝任，也知道沒有那個潛能，但是在公司做的時間也夠長的，無才有德，把他晉升吧，作為他對公司忠誠的回報。晉升后的結果可以想象得到是怎樣的了。

　　原因四，最近同行挖角很厲害，不升職可能就會造成人員流失，所以趕緊把他們晉升了吧，讓其他公司沒那么容易得手。

　　當然，很多公司都會有一套完善的晉升標準，但基于現今的人才市場求過于供，多多少少很多公司都會基于以上的原因晉升員工。至于晉升后是否勝任，那是另外一個問題了。

　　既然晉升背后的原因可能是這樣的，那么當晉升機會來臨的時候，開心之余還需要想一想，自己是屬于何種原因晉升的，再仔細想想如何盡快適應和勝任新職位。

　　3人際網絡重新洗牌

　　晉升之后，你的人際網絡或許有了一些新的變化，有些網絡你需要建樹，有些網絡需要重新修葺。

　　晉升之后，合作的人群發生了變化。例如，晉升之前還是個“小兵”，平時合作的群體也是一般專員，偶然還會罵罵各自上司和老板以發泄不滿。對于上一級的經理，通常都是配合和協助的關系，并且保持距離，因為畢竟是上司。晉升之后，你要經常合作的對象是其他和你同級別的經理們，你突然發現要適應一個新的合作圈子，適應他們的溝通方式，適應他們做事的習慣；而原來已經合作開的同事，現在更多的是配合和協助你的工作，即要管理一幫以前曾經同舟共濟的合作伙伴，他們也好像一下子都和你拉遠了距離，表面上對你很客氣，但能夠感受到某種戒備甚至是排斥。

　　這時候，你首要的是學習融入新的合作圈子———了解身邊的經理做事的方式和習慣，嘗試讓他們認同你的能力，接受你的見解。低調做人，高調做事——不要抱著“讓他們見識下我的能耐”的心理，但要在謙虛請教的同時，在適當的時候發出自己的聲音，讓大家了解你的想法和主張。

　　而對于現在可能有點“百感交集”的下屬們，則需要平息和安定他們的內心情緒，利用工作以外的時間多做一些維護關系的動作，以確認你們的交情、友情、合作關系并沒有因為你的晉升帶來任何的變化；與此同時，你需要逐漸建立在他們心中的江湖地位，取得他們對你能力的認同和信服，例如，提供方法幫助他們及時完成工作，工作取得成效時大聲說出是屬于大家的功勞，萬一出了差錯，自己站出來把責任擔了，然后私底下找當事人做亡羊補牢的工作。

　　學習與上司、更高的管理層甚至老板做配合和協助，讓他們發掘并認同你的能力。很多新晉升的新手，都會有這樣的感慨，以前萬事都有上面的老大頂住，晉升后槍林彈雨地就直接落到自己身上了。當然，如果你以前沒有一位能幫你遮風擋雨的老大，恭喜你，你一直在鍛煉與高層管理人員或老板打交道的能力。

　　在中國人傳統的思維意識里，與下屬、同級溝通問題不大，但一講到與老板關系的建立就總擔心有“媚上”之嫌。在組織日益扁平化、管理跨度變大、職位匯報線增加的當下，與老板的溝通方式難度也在加大，很多時候可能是向身在異地、虛擬管理的上司匯報。不要沉浸在過去的方式中，千萬別遠離你的上司，要在企業內“360度”系統地規劃發展內部人際關系，當然也包括與老板關系的建立。

　　如何與高層打交道？記住一個原則，不要使你的老板吃驚，讓他們經常了解你的工作，了解下面發生的事情。因為他們處在高層，很多時候無暇顧及下面發生的事情和日常工作，但他們渴望有人能告訴他們這些信息，令他們得以掌控大局。不過留意一點，千萬不要經常跨過你的上司去和高管或老板說太多事情。你可以做的是，越級溝通完后，都和你的上司匯報一下內容，讓他不會有被架空的感覺。此外，隨時更新老板對你的目標及執行的期望，在老板認為重要的領域盡早取得成果，關注老板經常愿意聽取意見的人，同時不要嘗試改變老板———以老板適合的風格進行溝通。

　　另外，你還需要建立一些公司以外的人際網絡，因為隨著職位的晉升，外部資源會是你價值增值的一部分，讓他們對你有好感，并且覺得你有價值。維護好這些關系就是你未來的外部網絡資源。

　　總之，這個時候重新檢討你的人際網絡，重新建立和改善你的人脈，有利于鞏固你新晉升的職位，同時也為你之后的職涯發展做好鋪墊。

　　4冷靜思考自我評估

　　晉升之后，你宛如一個新人在新的職位上，所以重新對自己做評估很重要。在你重新構建的公司內部架構圖上，你處在哪個位置，這個位置需要你做什么，你對這個位置的優劣勢在哪里，你還需要改進什么？

　　評估的標準，可以從幾個途徑獲得：首先，最直接的是從人力資源的崗位要求、職位說明書上了解到，不過，實際情況和說明書通常會有出入，而且說明書也未必會涉及到一些日常工作的細節；所以，除此以外，還需要找出同等職位和工作性質的人，特別是那些表現突出和優秀的，找出他們的長處和人們普遍認同的地方，這些也是標準；另外，在和你上司的交流溝通中，了解他/她對你的期望，也是一個參考的標準。

　　把收集到的標準歸類整理好，下一步就是檢視自己現階段的狀況與標準的對比。選出百分比最高的那一項，那是你的強項，說不準因為這點你獲得了晉升，將它發揚光大，讓提拔你的人情不自禁地點頭：“果然沒有升錯人！”———要知道，提拔一個人也是有心理負擔的，很擔心事后發現所“升”非人，卻又進退維谷。

　　選出百分比偏低的5-10項，看看哪幾項是最重要的，想辦法在這些方面提升自己。請教別人、觀察楷模、看書學習或其他途徑都會有所助益，這是另外的大話題了，這里就不再贅述。

　　5記住，你的“試用期”只有1個月

　　如同新入職一樣，晉升也有“試用期”，而且“試用期”很短，通常只有一個月。當然，這一個月限期不會寫在合同里，也沒有人會明確告訴你。但確確實實地，晉升的一個月“試用期”，存在于你上司、老板的期待和寄望中，存在于你的同僚、下屬的觀望和質疑中。

　　“試用期”的一個月，你需要出什么樣的成績？你需要：第一：你要對新的工作上手，獨立處理新職位的各項工作；第二：你要能解答之前上手遺留的問題，如果能夠解決就算你有點出色；第三：你能夠為上司或老板分憂，把他們的大方向，演變成具體的工作，并能讓上司和老板看到結果；第四：你必須能經得起旁人拿你和上一任同性質工作的人做對比。如果你的上一任做得很爛，那你這一關過得相對容易；如果你的上一任做得很出色，那難為你了，你必須突破重圍顯示你與他很不一樣但同樣出色的一面。第五：你要贏得口碑，你身邊合作的同事的口碑，你的下屬的口碑，以便你的上司和老板在征求大家對你看法的時候能獲得一個好的評價。

　　為什么“試用期”只有一個月那么短？因為你已經是公司的老員工，你理應對公司非常熟悉；再者你的晉升大多是因為你的上司抱著各種各樣的期望獲得的；還有，你的同僚們和下屬們等不及要對新人做一個評價。

　　因而，趕緊從獲得晉升的喜悅與頭腦發熱中冷靜下來，回到你的新職位，準備應對新的挑戰。無論你對這晉升愿意接受與否，都必須面對，因為并無退路，你只能勇往直前�。▉碓矗耗戏蕉际袌螅�