中國鞋網03月20日訊， 近年來，中國鞋業外銷屢屢受挫，尤其是在金融危機的影響下，許多外銷型鞋企紛紛調轉船頭，瞄準內銷市場發起攻勢。其中，尤以東莞鞋企的“轉舵”潮甚為洶涌。作為中國鞋業外銷的先行者，東莞鞋業擁有多重優勢，如完善的產業配套基礎、前沿時尚流行資訊、精湛的制鞋工藝……但如何能在內銷市場這條新航道上快速站穩腳跟、突圍制勝？這不僅是東莞鞋企，更是全體內銷轉型鞋企必須面對的難題。筆者認為前四步尤為關鍵。

    第一步：明確自身的內銷業務戰略定位

    鞋企對內銷市場的戰略定位，具體分為三種：作為現有外貿業務的有效補充，作為外銷內銷兩翼齊飛的戰略布局，或是以創建自有品牌為新起跑線。

    對外銷出口市場預期和前景判斷不同，決定了鞋企對內銷業務板塊的不同定位，也直接決定了其對內銷業務板塊的資源配置力度與效率。很難想象，將內銷業務定位于外銷業務補充部分的東莞鞋企，會愿意源源不斷地將龐大資源投入內銷市場的建設。羅馬城并非一日筑成。在眾多外銷轉內銷的鞋企中，不排除有投機心理者：“希望投入幾百萬在短時間內快速打造一個內銷品牌”。這種投機想法會把鞋企內銷之路引入歧途。

    長期以來對外銷訂單的依賴，以致鞋企在開辟內銷之路方面缺乏破釜沉舟的果敢與勇氣，瞻前顧后、搖擺不定。畢竟內銷市場猶如一條航標未明的河道，暗潮洶涌、險象環生。或許，國際市場的一絲暖風，便會撥動鞋企對早已輕車熟路的外銷業務的懷念之心；或許，一筆外貿大單，便可能將鞋企內銷轉型的決心打得粉碎。

    第二步：明確自身的細分品類優勢

    舉東莞鞋業為例。擁有豐富的品類結構是東莞鞋業的優勢之一，但凡事有正反兩面，現有品類結構的形成，并非取決于東莞鞋企自身的研發規劃與商品企劃，而更多受制于外銷客戶的指引。同樣，絕大部分外銷型鞋企擅長生產的品類結構，多數由長期合作的外銷客戶決定。

    應當以何種鞋業細分品類運作國內市場，并形成自身優勢？這不僅取決于鞋企長期外銷加工積累而成的生產能力，也取決于內銷市場的品類增長機會。這要求鞋企必須在生產能力與市場機會之間尋求一個平衡點，并據此形成內銷品類結構。直接套用外銷品類結構與風格，絕非內銷轉型的首選，甚至會因此而迷失方向。

    第三步：明確自身的內銷品牌市場定位

    確定切入內銷市場的優勢品類之后，就需要結合該品類的現有品牌陣營與自身內銷市場的差異化訴求，確定內銷品牌的市場定位。這需要鞋企鎖定主力目標人群，并以此為基礎明確品牌的風格路線與主力價格帶區間。

    品牌定位直接決定了其市場空間大小及競爭品牌的多寡。定位越高，針對的市場層級則越高，消費人群數量越少。例如國外奢侈品注定只能選擇少量的一級市場，而許多本土鞋業品牌則盤踞在廣大的縣市或鄉鎮市場。

    在明確品牌定位的基礎上，鞋企需要進一步明確自身的直接競爭對手。所謂直接競爭對手，需要滿足三個評判標準：品牌風格相似、貨品零售價格相近、市場份額占比相鄰。鎖定直接競爭對手，就相當于確定了市場競爭的坐標，以及品牌競爭策略和資源配置方式。針對直接競爭對手，到底該超越，還是要打壓？也就有了明確的方向和針對性的措施。

    第四步：明確自身的銷售渠道拓展策略

    國內鞋業市場中，不同細分品類的市場發育階段各不相同，其競爭程度也大相徑庭。相對而言，溫州產皮鞋品類與晉江產運動鞋品類目前已處于高度白熱化競爭階段；休閑鞋市場競爭初現激烈。而涼鞋、革鞋與童鞋恰恰還處于品牌創建的初級階段，主力銷售渠道正處于從批發模式向零售模式轉型的過程中，不同品牌陣營之間的界限尚未完全劃定。因此，這也給后進的內銷轉型鞋企留下了更為豐富的想象空間與更多的市場機會點。

    近年來，中國鞋業外銷屢屢受挫，尤其是在金融危機的影響下，許多外銷型鞋企紛紛調轉船頭，瞄準內銷市場發起攻勢。其中，尤以東莞鞋企的“轉舵”潮甚為洶涌。作為中國鞋業外銷的先行者，東莞鞋業擁有多重優勢，如完善的產業配套基礎、前沿時尚流行資訊、精湛的制鞋工藝……但如何能在內銷市場這條新航道上快速站穩腳跟、突圍制勝？這不僅是東莞鞋企，更是全體內銷轉型鞋企必須面對的難題。筆者認為前四步尤為關鍵。

    第一步：明確自身的內銷業務戰略定位

    鞋企對內銷市場的戰略定位，具體分為三種：作為現有外貿業務的有效補充，作為外銷內銷兩翼齊飛的戰略布局，或是以創建自有品牌為新起跑線。

    對外銷出口市場預期和前景判斷不同，決定了鞋企對內銷業務板塊的不同定位，也直接決定了其對內銷業務板塊的資源配置力度與效率。很難想象，將內銷業務定位于外銷業務補充部分的東莞鞋企，會愿意源源不斷地將龐大資源投入內銷市場的建設。羅馬城并非一日筑成。在眾多外銷轉內銷的鞋企中，不排除有投機心理者：“希望投入幾百萬在短時間內快速打造一個內銷品牌”。這種投機想法會把鞋企內銷之路引入歧途。

    長期以來對外銷訂單的依賴，以致鞋企在開辟內銷之路方面缺乏破釜沉舟的果敢與勇氣，瞻前顧后、搖擺不定。畢竟內銷市場猶如一條航標未明的河道，暗潮洶涌、險象環生。或許，國際市場的一絲暖風，便會撥動鞋企對早已輕車熟路的外銷業務的懷念之心；或許，一筆外貿大單，便可能將鞋企內銷轉型的決心打得粉碎。

    第二步：明確自身的細分品類優勢

    舉東莞鞋業為例。擁有豐富的品類結構是東莞鞋業的優勢之一，但凡事有正反兩面，現有品類結構的形成，并非取決于東莞鞋企自身的研發規劃與商品企劃，而更多受制于外銷客戶的指引。同樣，絕大部分外銷型鞋企擅長生產的品類結構，多數由長期合作的外銷客戶決定。

    應當以何種鞋業細分品類運作國內市場，并形成自身優勢？這不僅取決于鞋企長期外銷加工積累而成的生產能力，也取決于內銷市場的品類增長機會。這要求鞋企必須在生產能力與市場機會之間尋求一個平衡點，并據此形成內銷品類結構。直接套用外銷品類結構與風格，絕非內銷轉型的首選，甚至會因此而迷失方向。

    第三步：明確自身的內銷品牌市場定位

    確定切入內銷市場的優勢品類之后，就需要結合該品類的現有品牌陣營與自身內銷市場的差異化訴求，確定內銷品牌的市場定位。這需要鞋企鎖定主力目標人群，并以此為基礎明確品牌的風格路線與主力價格帶區間。

    品牌定位直接決定了其市場空間大小及競爭品牌的多寡。定位越高，針對的市場層級則越高，消費人群數量越少。例如國外奢侈品注定只能選擇少量的一級市場，而許多本土鞋業品牌則盤踞在廣大的縣市或鄉鎮市場。

    在明確品牌定位的基礎上，鞋企需要進一步明確自身的直接競爭對手。所謂直接競爭對手，需要滿足三個評判標準：品牌風格相似、貨品零售價格相近、市場份額占比相鄰。鎖定直接競爭對手，就相當于確定了市場競爭的坐標，以及品牌競爭策略和資源配置方式。針對直接競爭對手，到底該超越，還是要打壓？也就有了明確的方向和針對性的措施。

    第四步：明確自身的銷售渠道拓展策略

    國內鞋業市場中，不同細分品類的市場發育階段各不相同，其競爭程度也大相徑庭。相對而言，溫州產皮鞋品類與晉江產運動鞋品類目前已處于高度白熱化競爭階段；休閑鞋市場競爭初現激烈。而涼鞋、革鞋與童鞋恰恰還處于品牌創建的初級階段，主力銷售渠道正處于從批發模式向零售模式轉型的過程中，不同品牌陣營之間的界限尚未完全劃定。因此，這也給后進的內銷轉型鞋企留下了更為豐富的想象空間與更多的市場機會點。

    在對內銷渠道進行規劃時，東莞鞋企需要從戰略層面思考以下五個方面的發展命題：

    第一、渠道賣什么產品——如何把握渠道升級與品類完善的節奏？

    產品特性不同，渠道類型亦不同。品類與渠道的關系屬于一種高度復合的關系，既非一一對應，又非全無規律。自身的內銷品類結構究竟需要哪種渠道結構來承載？是品類結構優化推動渠道結構升級，還是渠道結構升級帶動品類結構完善？這需要鞋企事先規劃到位，掌控兩者的節奏，實現產品與渠道的適度復合、同步發展。

    第二、靠誰拓展渠道——如何確定區域市場客戶合作模式？

    首先應借力區域市場代理商，最大程度地整合區域代理商在當地市場的資源。而對代理商的評估選擇，需要與事先規劃的渠道覆蓋廣度相對應，即鞋企希望代理商在貨品分銷價值鏈中承擔何種角色？發揮何種作用？

    若想通過開設直營分公司實現對區域市場的管控，這對于剛轉型做內銷品牌的鞋企來說，難度較大。畢竟，直營分公司的運作，絕非資金能解決的。人才團隊、管理模式是鞋企必須面對的兩大難題。

    對于那些希望縮短渠道層級、以單店加盟模式拓展銷售網絡的鞋企來說，同樣需要慎重評估自身營銷團隊對終端的管理幫扶能力與督導掌控能力。

    第三、靠哪種模式發展——如何實現從批發向專賣模式的轉型？

    筆者認為，只要集中體現品牌形象、展現品牌貨品，便可視為專賣轉型的開始，而并非通常所說的專賣店。從這個角度來說，專架銷售便已吹響了專賣轉型的號角，從“專架—專區—專柜—專廳—專賣店”，這一演進正是專賣模式“播種-生根-發芽-開花-結果”的轉型過程。
第四、靠哪種業態銷售——如何選準終端主力零售業態？

    無論哪種形式的零售終端業態，均充當了一個“品牌價值轉化的最終實現者”角色。就鞋業終端零售業態而言，商場、專賣店與連鎖鞋城構成三大主力業態。

    如何評估三大零售業態的發展潛力？商場中的中島、邊廳與專廳，專賣店中的單門頭、雙門頭或旗艦店……這些是每個鞋企在進行終端布點時無法回避的課題。

    如何實現三大零售業態的優勢互補？筆者建議采用“太陽-月亮-星星”的組合，級點面結合、品牌與銷售并重，確立局部絕對優勢。

    太陽——開設1家形象店或大店，發揮展示窗口、品牌形象、銷售樣板的作用；
    月亮——開設特色精品店，承擔貢獻利潤的責任；或開設特賣折扣店發揮處理庫存的作用；
    星星——多開商場邊廳或中島、鞋超邊廳或專柜、街邊單門頭專賣店等等，起到供銷銷量的作用。

    第五、要速度還是要效益——如何平衡網點數量與網點質量的關系？

    任何鞋業品牌均需歷經“開發期、深耕期、成熟期”三大發展階段。在開發期，鞋企應以終端拓展為主要職能，終端維護為輔；在深耕期，終端拓展與維護并重；進入成熟期，則應以終端維護職能為主，拓展為輔。

    鞋企應結合不同市場的發展階段，平衡專賣體系的靈活性與規范性。東莞鞋企在專賣起步階段，應強調形式上的專賣：品牌形象統一、促銷推廣統一，同時以吸引新客戶加盟為主，其目的在于快速樹立專賣形象。

    一旦步入專賣提升階段，鞋企則應強調專賣的規范性、單店精耕細作。強調內容上的專賣：貨品風格統一、運營管理統一，同時以吸引新客戶與引導老客戶發展多店并重，目的在于持久打造專賣形象樣板，奠定內銷戰略轉型的堅實渠道基礎。

    從高效供應鏈反應的三個階段——訂單開發、訂單滿足、訂單消化來判斷，外銷轉內銷鞋企在第二環節，即訂單滿足階段占據絕對優勢。這是鞋企開辟內銷之路的最大財富積累，也是其敢于踏上這條路的成功機會所在。

    而訂單開發與消化則成為外銷型鞋企內銷轉型之路上短期內難以逾越的障礙與壁壘。其中，訂單開發環節運作順暢的關鍵點是在把握國內市場目標受眾消費需求的基礎上開展商品企劃與研發組貨；訂單消化則需要鞋企打造個性鮮明的內銷品牌、構建具有競爭力的影響奧模式。因此，研發、品牌、營銷是鞋企內銷轉型的三大短板，必須補充到位，方能推動鞋企由目前的棒槌型組織結構向啞鈴型運營組織結構邁進。

    具體至內銷轉型之風尤甚的東莞鞋業，筆者認為，東莞鞋業應形成自身的產業集群優勢，打造優勢品類，以形成東莞鞋業品牌在國內市場的整體品牌形象認知和優勢品類認知。正如運動鞋之于晉江、皮鞋之于溫州、女鞋之于成都。從長遠發展角度看，政府應支持東莞鞋企“兩條腿走路、內外銷并舉”；鞋業行業協會則同樣需要及時交流與共享國內鞋業產業集群的信息動態，整合鞋行業品牌服務機構、營銷咨詢機構等智力資源，引導和幫助東莞鞋企適時地創建自有品牌、拓展內銷渠道；當地媒體也應該為東莞鞋企拓展內銷市場作出應有的宣傳推廣貢獻。通過政府、協會、媒體等多方力量整合運作，共同推動東莞鞋企在內銷業務板塊找準自身定位、探索發展之路。