中國鞋網12月31日訊，  資本力量加速品牌發展

    2009年，紡織鞋服界內關于“資本”的重磅新聞接連不斷。一改全球金融危機陰霾，鞋服業逆勢撥云見日，“資本”的陽光不斷照進眾多品牌的發展之路。新一輪更高層級的角逐悄然上演。

    有業內人士推斷，中國服裝業在沉淀了幾十年的制造和設計能力后，資本的支撐將推動服裝行業向品牌增值的階段演進。資本市場的活躍，將為這些服裝企業帶來巨大收益，并使其戰略擴張步伐提速。

    2009年，各種“值”或“不值”的聲音不絕于耳。

    先是2月16日，杉杉集團有限公司與日本伊藤忠商事株式會社在浙江寧波簽署全面戰略合作協議。杉杉投資控股有限公司將其杉杉集團25%的股份轉讓給伊藤忠，3%的股份轉讓給伊藤忠(中國)有限公司，從此“歃血為盟”。

    再就是3月25日，CHIC2009前日，凱雷旗下的亞洲增長基金宣布，將1.5億元風險投資資金“繡球”拋向深圳女裝品牌歌力思，從此“聯姻并進”。

    然后是集成(國際)控股有限公司正式收購日本著名服裝設計公司STREAMGRAPHIX，展開“跨國婚戀”。

    接著，法國皮爾·卡丹國際發展集團有限公司以2億歐元的價格向中國公司出售其32種成衣及飾品的中國生產許可證，在業界引起軒然大波。

    安踏體育用品有限公司對外宣布，與百麗簽訂收購協議，安踏全資附屬公司原動力將收購百麗國際控股有限公司所持FullProspect85%股權以及旗下FilaMarketing全部股權，總價不超過6億港元，從而獲得百麗旗下運動品牌斐樂的所有權、運營權以及相關的營銷網絡……

    不管是風險投資還是購買股權，受資本的青睞的背后是對企業價值的判斷與承認。這至少可以給行業一種信心——我們的品牌企業是“值得”的，即便在危機的影響下。此前，歌力思一直保持著年均50%的高速成長。

    所謂般配，就是可以達成優勢互補。而一個最重要的前提是理念相通。

    凱雷投資集團董事總經理兼亞洲增長基金主管祖文萃說：“我們想把這個品牌帶到國際舞臺上。我的夢想是，將來有一天，中國服裝品牌能夠變成其他國家要追求的目標，變成世界型的品牌。”而“歌力思”的夢想就是做有國際影響力的中國優秀原創品牌，只要能夠幫助“歌力思”往這個目標邁進，只要有這方面的資源，“歌力思”就會采用。

    資源共享是另一個目的。作為一個全球化的戰略投資者，凱雷壟斷的環球資源網絡成為凱雷最富有價值的無形資產之一，這體現在不同市場環境的被投資企業，也可以利用這個網絡來分享經驗，優化配置資源。凱雷還會協助歌力思建立完善的品牌渠道，加強伙伴關系以及建立吸引儲備人才。

    同樣，杉杉也得以全面分享伊藤忠百年企業的資源優勢。鄭永剛表示，伊藤忠無論是在銷售渠道，還是技術方面都要超出杉杉，能夠分享伊藤忠150年的經驗，這是花錢也買不到的。杉杉將以伊藤忠商社為榜樣，不斷調整經營模式、管理模式，不斷提升企業的核心競爭力，同時依托伊藤忠商社強大的全球資源配置的能力，整合產業，創新經營。

    “未來，我們的企業需要升級。不但技術、產品、品牌需要升級，更重要的是，企業制度需要升級。因此，杉杉希望通過引進戰略的投資者，形成共同的經營管理，形成國際化的企業機制。”鄭永剛如是坦言。

    此外，集成(國際)控股有限公司收購了日本著名服裝設計公司STREAMGRAPHIX，同時宣布中標NBA(中國)授權零售終端指定設計單位，成為NBA在中國幾十家授權品牌的終端形象服務商。這意味著，一直在商業品牌終端服務領域辛勤耕耘了13年的中國企業，開始逐漸獲得國際企業的高度認可。因為據業內人士分析，這是NBA歷史上首次把中國市場的授權品牌終端零售店鋪的設計管理權授權給一家中國企業執行，所以，這次中標對于一家中國企業而言，是對其價值的高度認可。

    集成(國際)控股有限公司董事長孫潔表示，作為一家一直為品牌企業提供從品牌策劃服務到終端形象設計和執行的專業外包服務公司，集成的這次收購使企業能夠整合更多的資源，延長價值服務鏈，為品牌企業提供更加完善、更加具有創意性的服務，也是企業嘗試整合國際資源的一次練兵，它將為企業今后開拓國際化市場打下良好基礎。

    所融資金投向終端

    2009年，運動品牌在“后奧運時代”也不甘寂寞，成為服裝行業最熱鬧的板塊。上市,而且是扎堆上市的熱鬧場景再次出現。讓我們來歷數一下，運動企業究竟有多少已經實現了上市計劃。

    5月29日，泉州運動品牌鴻星沃登卡品牌持有者——中國巨星國際在韓國證券交易所(KOSDAQ)成功掛牌上市，募集資金超過4000萬美元。

    6月30日，361°國際有限公司在香港聯合交易所主板上市，募集資金約18億元。雖然金融危機對全球實體經濟的影響仍在持續，但眾多的海外投資者仍看好中國體育板塊,此次361°公司的IPO回應空前熱烈，認購期募集資金已超過20億港元。

    7月10日，總部位于福建晉江的星泉鞋材有限公司成為首家在馬來西亞證券交易所上市的中國公司。其融資1.65億令吉(約合人民幣3.20億元)，獲得3倍超額認購。

    9月29日，中國專業運動品牌匹克體育用品有限公司以“中國籃球裝備品牌”形象在香港聯交所成功上市，標志著匹克體育資本升級的大幕正式拉開。匹克體育首席執行官許志華表示：“順利完成上市，是匹克品牌20多年來發展最具紀念意義的里程碑。匹克將帶領中國的專業運動品牌在新的平臺上展開競爭。”

    10月30日，探路者成功在深圳創業板上市，成為中國首家登陸創業板戶外用品公司。

    10月30日，喜得龍(中國)有限公司總裁林水盤在美國納斯達克交易大廳敲響了上市的鐘聲……

    據介紹，361°公司計劃將募集資金的39%用于開發和提高品牌認知度，重要市場的旗艦店投入，包括運動員、聯賽、體育團隊等重要體育營銷資源的贊助支持；32%用于提高生產能力，改善廠房條件；9%用于童鞋和童裝附屬品牌的研發及拓展；6%用于產品測試及新品研發實驗室所需的投入；其余資金將運用到企業資源規劃體系及日常運營中，保證企業的良性發展。361°方面表示，他們上市募集的資金還將用于幫助他們把終端店面拓至國外。

    星泉鞋業的首席執行官吳清泉表示，首次發售新股所籌集的資金將有34%用于擴展公司在中國的分銷網絡以及提高生產能力，包括新建一個新工廠。

    探路者招股書顯示，本次發行及上市的募集資金將主要用于營銷網絡建設和信息系統建設。將在全國建設79家店，其中直營專賣店23家，直營商場店25家，加盟專賣店31家，預計總投資額將達到2億元。

    匹克在上市前就曾明確表示，他們的目標同樣是擴大市場。匹克總經理許志華說：“融資后，公司資金將主要用于品牌建設和渠道建設，今年將新開1000家專賣店，國際金融危機會是我們從二三線城市進軍一線城市的好機會，上市后的融資能夠支持我們未來幾年的發展。”匹克自2008年開始大規模進入一線城市，目前在北京有20家專賣店。

    “上市成功對喜得龍來說是一個階段性的成功。今后，喜得龍將通過與歐美一些高端品牌合作，達成在中國銷售的協議，正式進軍國內一線城市，實現從產品經營者到品牌經營者的轉型。”林水盤表示，喜得龍今后將運用在美國上市籌集的資金在中國市場實現擴張，公司計劃在目前現有的3400家專賣店的基礎上，到2011年再新增2200家專賣店。

    資本除了砸向終端，還將用于收購，以實現多品牌運作。如，7月份李寧對外宣布以1.65億元作價收購凱勝(Kason)品牌羽毛球拍、運動服裝及運動配件等業務。這是李寧成為中國國家羽毛球隊贊助商后，在羽毛球專業領域的大手筆投入。此前就已上市的安踏，今年終于邁開步伐，8月14日，安踏宣布與百麗國際簽訂收購協議，將收購百麗國際所持FullProspect85%股權以及旗下FilaMarketing全部股權，總斥資3.3億元。FullProspect擁有FILA中國商標，并負責在中國內地、香港和澳門推廣和分銷Fila中國商標的產品。而FilaMarketing在香港和澳門經營十間零售店，銷售FILA中國商標的運動服裝、鞋類產品及配件。安踏因此獲得FILA在中國商標的所有權、運營權以及相關的營銷網絡。

    向上、向下縱向拓展產品線，同時橫向補充產品種類，業界人士看好多品牌戰略，雖然整合和開發市場的難度甚大，但具備的后發優勢不可小覷。

    質量和成本是生命線

    成本需要控制。

    2009年，“危機”以及“后危機”仍然高頻度地出現在人們話題中，對于企業而言，找到將“后危機影響”降到最低的方法是最為迫切的要求。對于今年9月赴法國巴黎參加第三屆中國紡織品服裝貿易展覽會(巴黎)(英文簡稱CTAF)的企業來說，2009年，成本控制是他們最為關注的話題。

    在杭州天元紡織有限公司總經理孫元祥看來，參加展會對于中小企業來說是一條必經之路，沒有其他選擇。大連泛瑞客制衣有限公司總經理初雪梅也認為，企業要盡可能地開拓海外客戶。但參展企業有著共同的擔憂——他們普遍認為，現在的主要問題在于成本高，企業獲得的利潤很低。

    而在紡織貿促會組織的對第105屆春季廣交會紡織服裝類參展企業調研報告中顯示：原材料作為生產成本的最主要因素，決定著企業的產品價格和贏利水平。原材料價格雖然沒有去年上半年那樣劇烈波動，總體平穩，但是原材料價格下降幅度跟不上產品價格下調幅度，而且材料成本價格一旦漲上去，下調起來就不會很快。在勞動力成本方面，雖然勞動力及成本問題不再是突出問題，勞動力市場供應充裕，可以很快找到熟練工人，但是工人工資的提高及企業要適應新勞動法等因素使得人工成本占去了生產成本很大一塊，勞動力成本支出較大。

    中國紡織工業協會副秘書長、中國國際貿促會紡織行業分會副會長徐迎新表示，很多企業利潤率很低，其中一個重要的原因就是成本高。雖然國家已經將出口退稅率提高到了16%，為企業減輕了成本上的負擔；但關鍵還需要我們企業通過內部管理水平的提高、維持穩定的開工率和生產經營等措施，來達到控制成本的目的。

    成本控制的有效途徑有很多，對內來說，可加強企業內部或企業間的業務協同規范管理，提高溝通協作效率，降低企業管理運營成本。對外，進行高效地供應鏈管理則是很重要的一方面。

    而供應鏈管理中，質量控制又是重中之重。

    6月19日，2009全國質量管理和實驗室建設論壇在泉州九牧王工業園召開。該論壇由中國紡織信息中心和中國紡織工業協會檢測中心主辦，九牧王、李寧、安踏、聯泰、大楊、田歌、鳳竹等國內近百家知名紡織服裝品牌企業參與其中。

    深圳纖維檢驗所所長楊志敏在論壇上提出了——有效控制服裝品質管理的“牛鞭效應”——這是經濟學上的一個術語，比喻在供應鏈的質量管理過程中，很容易因為信息的偏差造成信息失真，而導致需求變異的現象。在他看來，有效控制供應鏈品質管理中的“牛鞭效應”，一個重要的訣竅在于讓供應鏈實現“信息共享”，通過現代信息技術管理優化整個供應鏈體系，使得供應鏈上客戶、零售商、分銷商、生產廠、各級原材料供應商和各個相關業務合作伙伴在信息共享的基礎上實現“協同合作”。

    李寧(中國)有限公司質量管理部經理蔡峙則提醒品牌企業要“盯”住供應商。面對越來越專業細分的合作關系，越來越多的供應商隊伍，實現“動態管理”成為一門精妙的學問。蔡峙認為，實現對供應商的動態管理將大大提升供應鏈系統中的品質管理效率。他給出了李寧的經驗。一個關鍵訣竅在于——對采購產品進行合理分類、界定各類產品供應商關系類型，并制定相應的采購策略，然后在此基礎上從供應商管理模型的各階段著手制訂和完善相關的供應商管理制度，并有力執行、不斷完善。另外，他還建議，建立對供應商的評估機制，可以采用的方式有“供應商日常評估”、“定期評估”等，以及通過對核心供應商的評定，制定出合理的“核心供應商發展計劃”。

    實現跨區域質量控制的“往前管理”是旭榮集團幕僚長張聿超提出的。所謂“往前管理”，就是要盡量避免“事后檢驗”，即在針對成衣質量的控制之前，先行對面料質量的作業流程有所了解。他強調，質量管理一定要有標準的文件為依據，應當建立專業的質量管理組織，且要注意組織內部中西方在管理文化方面的差異。

    隨著國內紡織服裝企業越來越重視產品研發與產品質量檢測水平，企業紛紛建立自己的產品檢驗實驗室、培訓企業自己的專業人才。通過與中國紡織工業協會的密切合作，李寧、九牧王、鳳竹、山東南山、大連大楊、青島即發、天津田歌、鴻星爾克、浙江傳化、福建東龍等品牌企業，完成了實驗室質量管理體系的建設和標準培訓。

    向細分管理要效益

    2009年，“向管理要效益”這一老生常談的課題又被重新做熱。2009年，眾企業紛紛開始“內視”，著手在市場低迷期苦練內功，試圖以規范管理、降低企業管理運營成本來提升效率與效益。服裝企業也不例外，而且，還將“向管理要效益”這個說起來簡單，實現難的課題進行細化，將管理層面具體化，身體力行地找出適合自己的良方，加速走出危機困局。

    設計需要管理。

    對于企業內部而言，要想成為一個國際化的品牌，企業內部必須有一套符合國際操作規程的管理體系，這其中包括對設計的管理體系。樂途品牌女裝及配件產品規劃設計部經理產品曹永表示：產品不等于藝術品，它首先要具有商品的屬性，能被消費者接受，要具備時尚性、實用性。再高一點的要求就是需要它與競爭品牌的產品不同，具有差異化。如果設計能夠持續為消費者提供有差異化的產品，消費者才會逐漸記住品牌。

    如果說幾年前“設計管理”這個詞還僅僅停留在“概念”和“時髦”的層面上，那么如今，已經有越來越多的企業在踐行了。他們已經達成了一個共識：設計管理者的職責不再僅是管理設計部門和產品，而是從品牌風格入手，全方位地把控品牌形象、產品路線等一系列列相關事務——在這個職務中，“管理”是中心詞——管理設計、管理團隊、甚至還要管理激情。

    男裝品牌利郎的操刀者計文波在企業中就承擔著設計管理的角色。利郎品牌的發展經歷了產品階段、文化階段，目前正在向風格化品牌階段提升。像很多服裝品牌一樣，利郎靠著暢銷款在同質化競爭階段取得了階段性勝利。隨后品牌開始用各種文化概念與代言人對品牌進行區分，企業在此花費的功夫甚至超過了產品本身。但是去掉了這些附加概念之后的利郎還沒有走出產品同質化的泥潭。計文波執掌利郎后，明確引入設計管理制度，明晰品牌風格，逐步將利郎帶入第三個階段——即品牌差異化階段、品牌創意階段、品牌的國際化標準階段。在利郎，計文波管理著100多人的設計研發隊伍，如何把這100多人的風格統一成利郎的風格，是一個管理者需要完成的。

    “如今，利郎已經實現了90%以上產品為自主研發系列。我們要讓消費者在利郎找到與眾不同的設計，實現利郎品牌風格的建立。”計文波如是說。

    色彩亦需要管理。

    2009年12月，中、日、韓三國共同發起的第六屆亞洲色彩論壇時隔5年重回中國，這也注定讓“色彩競爭力”在這一年備受關注。今年，本報連續推出特別報道全方位解析色彩的應用與管理，給出了肯定的答案——色彩需要管理，并且可以管理。

    色彩管理，和上文提及的供應鏈管理和設計管理均存在著交叉和重合。色彩的研發、管理以及交流，會貫穿于整個紡織品與成衣供應鏈的始終。從設計的角度講，色彩作為時尚符號，已經成為眾多企業與品牌的核心競爭力之一，誰掌握了滿足消費者心理需求的流行色，誰就能在市場競爭中占據主動。從生產的角度來說，科學地管理色彩可以提高行業色彩交流效率，縮短產品研發過程；或是避免零售商和制造商花費大量時間進行色樣評估和核準。

    隨著紡織品行業的推陳出新加快，產品周期已經由每年兩季變為三季、四季甚至更多，這對整個供應鏈的快速反應提出了很高的要求。針對這一狀況，中國紡織信息中心聯合國內外頂級色彩專家和機構開發了CNCS色彩體系，力求為國內紡織服裝企業提供權威的色彩信息和色彩管理解決方案。目前愛慕、揚纖、雪蓮、勁霸、九牧王、馬克·華菲、浩沙、卡賓、貝拉維拉等五六百家企業都在應用這一工具，而且數量還在不斷增加。現在，有越來越多的零售商也正在引入數字化色彩管理系統及通訊軟件，借此達到“加速走向市場(快速反應)”的目的，從而避免由于較長的研發時間而可能發生的售賣價格下降的情況。

    現在一些國內品牌在色彩研發方面已經走在了前頭。中國流行色協會已經在企業建立了多個色彩研發基地，繼中國男裝、休閑裝、內衣、女褲等品類之后，今年歌力思和米皇等多家企業又被授予為色彩研發基地。

    談到色彩，深圳歌力思服裝實業有限公司董事長夏國新曾說，色彩對他的影響從他上大學的時候就已經開始了。當時的中國流行色協會副會長徐志瑞的一句“色彩是顧客購買的第一推動力”深深影響了夏國新。因此，歌力思這幾年一直非常重視色彩的研究，每一季從設計到結束大概有半年的時間。其中，僅是用于確定色彩就要花上兩個月以及更多的精力。這樣的流程讓夏國新對自己的產品很有自信。

    另外，米皇的“多彩戰略”營銷策略，也幫其跳脫強勢品牌主導的傳統羊絨業激烈競爭格局，通過強化色彩運用找到差異化亮點。

    變現創意思維

    中國紡織工業協會會長杜鈺洲曾指出，對于行業70%效益不好的企業來說，最根本的是開發與創新能力的不足。我們在發揮自己比較優勢的時候，要把重點放在創新上。我們要給行業樹立一種信心——中國紡織服裝產業是能夠創造的，實現由加工型產業到創造型產業的轉型是有基礎的。

    帕羅堪稱一個通過挖掘藝術文化價值完成華麗轉身的羊絨品牌。11月5日，帕羅在2009中國國際時裝周上推出了帕羅·劉芳2010概念羊絨新品發布會。此次羊絨時裝發布會以“穿越”為主題，靈感來源于危機下的思考，嘗試用柔軟的羊絨針織為載體，對包豪斯建筑風格、古希臘雕塑風格進行探索。

    素有鉆石纖維之稱的羊絨纖維是國際市場高貴奢華的象征。我國雖為羊絨產銷大國，但一些羊絨制品企業以接近原料的低價傾銷策略，與普通羊毛衫競爭市場，造成珍稀資源的浪費，嚴重損害羊絨價值。這令帕羅羊絨制品公司董事長沈建民十分痛心，這位經營羊絨服飾20多年的企業家，以非同一般的魄力與膽識，投入人力、物力，用創意還原了羊絨的奢華本質。帕羅品牌組織科研設計力量，復原了傳說中拿破侖贈送給約瑟芬的“指環披肩”——一條長約2米華美絕倫的羊絨蕾絲披肩，可輕易在指環間穿行而過。其時尚意味、設計含量十足的創意使產品受到追捧。

    用優雅、沉靜的藝術設計文化創造品牌商業價值，帕羅羊絨時裝在市場競爭中不僅成為業界的時尚風標，而且在經濟危機的大環境中創下羊絨制品業全新的價值觀和贏利模式。

    有著“創意產業之父”之稱的霍金斯在《創意經濟》中曾表明，全世界創意產業每天創造的財富價值是220億美元，且這一數值還在以每年5%的速度遞增。

    雖然創意轉化為現實經濟效益的結果毋庸置疑，但是不是所有創意都能得到市場認可，轉化為經濟效益就不一定是必然了。

    “創意再好，再怎么讓人感到震撼，但是最后出不了銷售成果，這都算不上是成功的創意。把創意表現出來，要讓更多的普通消費者能夠理解，能夠接受，這就需要很深入地溝通，了解品牌終端市場。這樣的理解完成以后，才有一個更好的表達方式，去闡述這個品牌的文化價值。”上海杰比迪企業形象策劃有限公司陳列顧問師廖超平表示。

    因此，對于從事創意產業的人而言，重要的在于如何將自己優秀的創意與市場進行對接。

    中國十佳時裝設計師施杰表示，中國服裝業要在未來得到更快的發展，跟好的創意密不可分，但是問題在于，現在的設計師在創意方面可能是最拿手的，但是如何推銷自己的創意會存在一定的困難。

    國內知名女裝品牌白領就不乏這種能力。如同今年本報一篇文章小標題所說的那樣，“因瘋狂而創新”是白領的“幸福”。白領把每次創意思維都能變換為很具體的表達方式——小到一次剪彩的設計，大到10多年里相繼推出的“半步理念”、“紳士服務”、“體驗營銷”、“生活方式店”、“生活情景店”、“幸福感營銷”……

    15年來，“白領”一直創造幸福的路上。從最初的“白領”生活方式店、“白領”生活情景店，到去年面世的4家大店：“白領”未來空間店、“白領”首都機場“頭等艙”店、“白領”視覺空間店、“白領”藝術空間店，在這些空間的發展過程中，既包含了“白領”對幸福感的理解與追求。又讓這種創新思維推動品牌，實現最終價值的轉化。

    因此，創新不僅是“白領”最重要的運營思路，而且也是“白領”的幸福感源泉。將看不見、摸不著的“感覺”變為附加值可能是今后品牌提升的必修課。

    另一個變現的途徑是資本介入。在中國企業家會員制俱樂部“江南會”執行董事薛亮看來，剛剛起步的創意項目如果能有金融力量的介入，拉力將非常強大。

    “創新、創意就要創造一些新的東西，而所有新的東西都存在風險。雖然品牌本身成熟的運營模式和渠道已經確立，但如果還要自己組織一個團隊運營則會加大風險。假如讓這些創意嫁接到成熟的運營機構里面，它所發生的作用對品牌拉動，以及整體的運營都將是雙向拉動。21世紀從一開始就是要求一個整合的商業模式，而且這種整合是復合型的。因此，大家必須要有開放和共享的心態，真正讓時尚創意產業和金融、電子商務對接和融合。”薛亮表示。

    創意不妨跨界

    隨著時代的發展，越來越多的人愿意為創意埋單：創意所帶來的價值是，它可以在投入極小的情況下，獲得比占有最初的市場份額理想得多的收益。據測算，僅以工業設計為例，在產品外觀的創意性上每投入1美元，就可帶來1500美元的收益。

    因而，創意的熱潮在中國紡織服裝業內涌動開來。尤其經歷過市場低迷的眾多服裝品牌企業，正在逐漸打破傳統觀念的束縛，希望借創意的力量助自身“蛻變”一臂之力。

    中國紡織工業協會會長杜鈺洲曾表示，創意是服裝產業的軟實力，要推動紡織服裝產業創意生產力的發展。這種生產力是一個現實生產力，它對創意元素本身、有創意元素的組織，以及創意元素和物質生產元素的結合，都是一種推動。

    有品牌，必有其品牌風格，也必有其品牌的DNA。品牌的發展過程，除了不斷在營銷等方面著力外，最終要落實在文化的表達上，落實在服裝的本源。思考未來的時裝方向，若能站在設計發展趨勢的基礎上，去思考問題的實質，就會看得更清晰，看得更遠——作為一種滋養，文化藝術是品牌不斷完善的有力支撐。今年的2009中國服裝論壇上，多位文化藝術界知名人士發表演講就此議題進行了探討。

    創意始終和文化、藝術、跨界相關聯，這也是品牌下一輪競技的內核。

    今年10月舉辦的2009Reach&Touch時尚創意空間集合了各領域的跨界創意概念，范圍覆蓋時裝設計、空間設計、平面設計、視覺設計、廣告設計、品牌公關、營銷策劃、趨勢研究等與產業相關的所有方面。這無疑為國內創意產業的跨界合作提供了一個很好的范本。

    中國美術學院教授、中國著名時尚評論家張辛可曾表示，跨界對產品和品牌最大的益處是讓原本不相干的因素相互滲透融合，帶來創新感、文化感、立體感和縱深感。

    在談到跨界的時候，中國美術學院染織服裝系主任、著名服裝設計師吳海燕表示，對于像她一樣從事設計工作的人而言，本來就在跨界。“比如，在設計的時候，我們可能會用塑料的東西。大家都知道，這塑料跟紡織完全是不一樣的。其實，在衣食住行方面，我們都可以借鑒，無非就需要一個整合的過程。”

    對于吳海燕而言，為了激發新的創意靈感，她平時會關注建筑、新產品的發明等方面的動態。“我還非常關注醫學方面的動向，比如細胞、新發現的病菌、能治療疾病的新的想法和觀念，甚至我還會上網去看醫學論文。對于我來說，這些都是我在跨界方面所做的努力。”

    設計師的創意需要跨界。品牌的產品線也可以很好地進行跨界。

    其實，要在服裝業界中尋求創意跨界合作的例子并不困難。馬克·華菲的跨界創意絕對稱得上是讓人眼前一亮的一個——2009年，馬克·華菲創意都市女裝再次做出跨界之舉，攜手日本著名版圖畫家渡邊宏，共同創作推出了十款限量版、共計1500件的創意T恤。

    馬克·華菲(上海)商業有限公司品牌總監曾緯表示：“渡邊宏最大的一個特點就是他作畫的方式，他是用手指或粉筆畫，而不是用畫筆，也不是用油彩染料。由于他的作品感覺比較具有童話色彩，所以我們有一個主題就是童話占領都會時尚，希望從童話的角度滿足都市女性的純真向往。”據曾緯介紹，當時馬克·華菲還策劃了幾場店鋪終端活動——邀請渡邊宏親臨現場作畫。“7月25日，在杭州的銀泰，我們的店鋪擠滿了圍觀的群眾。有一些消費者當時買了T恤就穿上，并要求渡邊宏在身上簽名。”

    而據媒體報道，活動當天，杭州銀泰百貨馬克·華菲的女裝店鋪銷售了100余件限量T恤，同時帶動了店鋪內當季其他產品的銷售，業績是平時的3倍以上。

    因而，馬克·華菲(上海)商業有限公司捧得2009首屆中國時尚創意大獎的“2009時尚創意跨界時尚獎”也算是實至名歸。

    錯位經營應對市場細分

    3月份，雪蓮宣布推出天然成衣品牌——蓮裳。

    6月份，凡客誠品(VANCL)推出了自有女裝品牌——Bra-t。

    8月份，雅戈爾聯手日本W.GAME公司推出的GY品牌。

    9月份，利郎推出副線品牌L2。

    2009年,全球金融危機依然沒有阻斷中國服裝企業的多品牌發展之路。

    在3月份舉行的CHIC2009上，羊絨品牌雪蓮正式宣布推出天然成衣品牌——蓮裳以及紡織飾品系列——“雪蓮天然飾紡”，踏上一條從單品向系列化延伸、單品牌戰略向多品牌戰略拓展的品牌轉型發展之路。蓮裳品牌的主流消費群定位于30歲~40歲的成熟女性。

    6月份，曾一度固守男裝網購市場的凡客誠品(VANCL)開始嘗試進軍擁有更大市場的女裝，在其網站上推出了自有女裝品牌——Bra-t，該品牌系列包括吊帶衫、背心、T恤等產品。

    8月份，雅戈爾聯手日本W.GAME公司推出的GY品牌在蘇州開設了中國首家直營店，由此也確定了雅戈爾三路品牌錯位發展的經營格局：GY針對25～35歲大學剛畢業、職場中的準精英人士;YoungorCEO則以現在的雅戈爾品牌為主體,針對35～45歲、文化高、收入高的商務人員；YoungorMayor針對公務員等高端客戶。

    9月份，利郎在香港上市。與此同時，正式推出副線品牌L2。該公司副總裁胡誠初表示，公司主品牌“利郎”的消費群體仍然是28歲至45歲的商務人士，但L2的目標定位則是20歲至30歲的年輕男士。利郎的核心理念是“簡約而不簡單”，L2在這一點上不會變，但會與主品牌保持一定的距離，形成錯位經營。

    近年來，隨著消費市場細分化日趨明顯以及國內外品牌競爭的加劇，服裝品牌在單一品牌的經營達到一定市場幅度之后，進行舊有品牌延伸與新品牌的創建，成為企業獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。

    杉杉集團被譽為國內典型的多品牌運作企業，該集團董事長鄭永剛就曾表示，多品牌戰略是中國服裝業的出路之一。中國服裝業的未來目標是要把自己的品牌打出去，但靠自己原來的老品牌，不可能走出去。原有品牌已經定位，不可能改變。服裝業界的幾個大企業，不光杉杉這個品牌打不出去，其他品牌雖然在國內算是老大、老二、老三，但在國際市場根本排不上號。中國服裝走向世界必須越過一個坎，就是要學會人家的運營方式，要達到國際化的運作水準。

    業內人士認為，企業多品牌化將帶來多種優勢：

    第一，能有效降低危機風險。從抵御經營風險和遭遇危機的角度看，實施多品牌戰略能有效的避免風險。

    第二，能提高企業市場競爭力。從競爭的角度看，多品牌戰略好比擁有多兵種的軍隊，不同的兵種對抗敵人的目標軍隊而不分散其他的部隊的力量和精力。不同的品牌能打擊或抵抗不同的市場，減少企業以全部精力作出競爭對抗。

    第三，能提高企業市場占有率。不同品牌的產品能形成不同的品牌形象，通過不同的(或相同的)渠道走入市場，從而有效地占領各個細分市場，共同提高了企業產品的市場占有率。

    再有，當企業在市場經營一定時間之后，無論是其在經營當地的背景資源還是社會資源都已經形成了一定的積淀，而在市場中的渠道資源與經營資源在部分品牌產品之中是可以共享的。只需要將合理的人力資源進行配比、組合，就可以充分的發揮舊有資源、渠道的剩余價值。

    但亦有專家認為，多品牌戰略有其嚴要的局限性，比如是成本高；需要足夠的高質量的品牌管理人才；要有完善的跨部門管理協調體制；要有一定規模的品牌建設資源。從這個角度來說，企業采用多品牌戰略也需謹慎而為。

    數量質量兩手硬

    2009年，對于很多企業來說，雖然金融危機的影響或多或少還在，但是，幾乎所有的企業都有一個相同的舉動——非但沒有放慢擴張的腳步，反而策馬揚鞭更快向前奔跑。

    5月10日，安踏體育用品有限公司在廣州北京路以一場盛大熱烈的慶典，宣告了安踏第6000家專賣店的正式開業，成為安踏近年戰略布局中的一個重要里程碑，開啟了“安踏速度”的全新篇章。

    美特斯·邦威自2008年8月上市以來，便加快了擴張的步伐。根據公司公告統計，截至2009年11月26日，公司共計購買店鋪6家，合計面積2.9萬平米。同時，據公司負責人介紹，美特斯·邦威2009年新開180家店；ME&CITY開了80多家店。而今年9月5日，與H&M、ZARA比肩并立，總面積達1500平方米的美特斯·邦威旗艦店又在北京前門大街開業。

    李寧品牌零售店鋪數量于2009年上半年在國內達到6809家，期內凈增加564家。同時公司更是大膽將2013年的目標設定為店鋪數量升至1萬家。

    太平鳥服飾在整個2009年里，共增加了大概400個店鋪，這是公司歷年來店面數量增加最快的一年。

    紅豆集團從2008年開始轉型的第1年起，就規劃3年內投入15億元人民幣用于終端店鋪的建設。2009年初，紅豆五大品牌(包括紅豆男裝、依迪菲等)的連鎖專賣店已經有665家。到2009年年底，紅豆集團又新建連鎖專賣店600余家。

    七匹狼公司僅2009年上半年凈增加店鋪就達到了188家，其中包括生活館6家，旗艦店48家。到2009年年末，公司店鋪數量已經超過3000家。

    不僅從終端數量上，眾企業在2009年里都有大動作，并取得了不俗的成績。更為重要的是，在這一年里，各企業還紛紛圍繞終端內在質量提升進行了多種探索和富有成效的實踐，不僅關注品牌終端“數量”的增加，也關注品牌終端“質量”

    的提高。在保證一定終端數量增長的同時，各個企業針對各自不同的情況，從本公司各個方面綜合考慮，無論是從終端人才挖掘和管理上，還是從終端店鋪外在形象提升上，也無論是從信息化管理上，還是從顧客需求反應速度上，總之，只要是有助于終端“質”的提升的，企業們都想到了。

    2009年，紅豆男裝聘請了來自中國臺灣的專業設計老師，針對企業設計人員進行了“商品企劃”方面的培訓，還針對市場拓展人員進行了為期兩天的“店鋪選址”方面的專業培訓。

    為了進一步提升品牌核心競爭力，去年馬克·華菲對品牌整個運營體系進行了更加科學地梳理，其中終端視覺形象提升是一個重要方面。在終端建設方面，從2008下半年開始，馬克·華菲啟動了終端標準化建設工程。即把服務系統和服務品質都建成更好的標準，通過管理和服務的個性化，讓消費者對品牌更加忠誠。在終端管理上，馬克·華菲也是不惜重金，為了進一步提升終端管理，馬克·華菲建設了一個內部培訓平臺——馬克時尚學院。該平臺是一個網絡學習平臺，由馬克·華菲自己開發，設置了幾十門網絡課程。全國的店鋪管理人員同時上網，就可以學習到馬克·華菲的服務、營銷、文化、視覺傳達等多方面的內容。

    雅戈爾在今年關閉了一些檔次低的終端店鋪，不惜以犧牲銷售為代價來提升產品檔次。同時公司還花費很大的氣力在終端形象提升上，新設立了雅戈爾漢文創意藝術設計有限公司，用來專門負責現有店鋪的整修，和未來新開店鋪的整體裝潢。

    夢舒雅亦深諳終端在實現企業價值目標中的分量。一方面，公司全面導入“把握中心網絡，服務重點客戶群，合理利用區域資源”的客戶維護開發思路，徹底改變之前粗放型管理模式，提升經銷商進入門檻，主動關閉和取締了一些裝修差、地段差、贏利能力差的終端店鋪，以進一步加強全國銷售網絡質量的升級能力，繼續優化夢舒雅渠道優勢；另一方面，公司利用夢舒雅學院的培訓優勢，加強代理商、經銷商店鋪經營實操培訓，普及推廣新的運營模式和管理理念，并通過在重點區域開展督導帶練、店長交流等活動，進一步提升店鋪獨到的服務能力和銷售技巧，務求終端美譽度的快速提升。

    七匹狼在終端店鋪建設方面，則是從建設、用料、選材等諸多方面考慮綠色環保的應用，憑著人性化思維的設計理念，嚴格按照

    IS09001質量標準進行管理，盡量使用再生、可回收的材質，保證購物環境的健康環保，力求將公司倡導的綠色環境理念傳授到進入店鋪內購物的消費者。

    再看美特斯·邦威，其前門旗艦店在設計外觀上做足了“國際化”。店面共分上下三層，由國際著名的意大利設計師團隊操刀設計，據說，該設計團隊曾經為路易·威登、紀梵希、普奇、高田賢三、TOD'S等品牌提供全球店鋪設計服務。同時，店鋪設計更加注重消費者的購物體驗，在不破壞前門大街整體格調的同時，讓人充分感受到流行時尚的魅力。而其不斷推進的大店戰略亦是為了面對整體行業利潤趨薄的市場形勢，通過更為細致專業的終端服務，集中精力打造“優質大店”，提高單店贏利水平。

    2009年，在終端建設上，企業深諳“數量”和“質量”就如同兩翼，一個也不能丟，沒有“數量”的“質量”是空談，沒有“質量”的“數量”也終究不能長久。