鞋業大牌征戰國內市場　資料圖片（中國鞋網配圖）

　  中國鞋網11月23日訊，金融危機蔓延，企或多或少都感受到了由此帶來的寒意。不管企業實際運作情況如何，業內人士都有這樣的共識：越早做好應對措施對自身發展越有利。于是，國外大牌開始大舉進入國內市場，以爭取更大的市場份額；在渠道上占優勢的國內一二線品牌，多數盤踞于市場空間極大的二三級市場，如今也開始逐步朝兩端走，在一級城市開旗艦店，在三四級城市開增速拓專賣店；在渠道擴張的同時，根據自身品牌定位對價格、策略等方面做調整……

　　但如今，既有人說：“商鋪空位難得，必須搶占其他企業空出來的位置，以圖后續發展�！币灿腥司�告，“金融危機還未見底，盲目擴張，容易導致現金斷流，企業一經摔倒，再難翻身。”天才與瘋子往往只有一線之隔，如何準確把握企業在擴張過程中的“度”，成為鞋企不得不細細思量的問題。

　　一二線品牌雖然抗風險能力較強，卻不具備“船小好調頭”的優勢，容易反應遲鈍。一二線品牌目前所采取的措施，到底是聰明的擴張還是魯莽的冒進，市場將會給出答案。我們需要做的是，牢記“做正確的事，總是比正確地做事重要”，在此基礎上找到自己的位置，摸清前進的方向。

　　面面觀》》

　　在嚴峻的形式下，一二線品牌，尤其是上市鞋企，憑借自身優勢以及相對充足的資金，不但加強了內功修煉，在內部資源整合、培養人才、產品研發等方面加大投入，更在終端大肆跑馬圈地，可謂“大擴張”。不過，每個品牌采取的措施不盡相同，本報在此取其中的典型代表簡述之。

　　“圈地運動”與“占山為王”

　　Adidas：冒進之后的“審慎”

　　據法國《紡織報》報道，運動鞋巨頭adidas集團預計2009年營業額同比有可能下滑5％，為此其采取的防范措施包括：仔細審核集團所有支出費用，嚴格削減不能為企業直接帶來效益的費用，特別是用于遷移的支出和外聘顧問的費用；投資盡可能保持在去年同比水平，將重點放在市場營銷和加強網上銷售等。
具體措施如，adidas決定將三葉草品牌的經營權收歸自有，或將直營該品牌。有經銷商透露，2008年北京奧運過后，adidas針對三葉草品牌的收權行動就已開始。按照adidas內部人士當時的說法，將于2009年起全部收回為直營店，adidas公司自聘銷售人員，并由公司自行對其進行企業文化和產品知識方面的培訓。上述經銷商表示，一般在大型運動會過后，相關運動品牌的銷售會迅速進入下坡期， Adidas應該是出于對2009年業績的考慮，對旗下品牌進行戰略收縮。

　　這還可從adidas在國內最大的代理商百麗與達芙妮的年報數據中窺探一二。2008年度百麗代理Nike、adidas等品牌的業務，實現了359.4%的同比增長。但是，盛百椒在業績簡布會上還是表示，金融風暴對旗下運動服飾業務影響較大，存貨增加。今年12月，該公司旗下的運動服飾業務同店增長只有5%以下，預計未來數個月仍難有起色。

　　而達芙妮國際代理“adidas”及“Nike”等運動品牌業務全年整體表現遜于預期，僅獲得了微薄的利潤。集團表示將重新研究運動服飾的發展計劃，將專注發展女鞋業務。

　　這與此前由中國品牌研究院《奧運營銷報告》所披露的，adidas有大量存貨、與經銷商矛盾升級等問題彼此驗證。由此看來，雖然亞洲市場已經成為adidas第二個重要的市場，但其在中國的動作仍有冒進嫌疑。

　　李寧：借奧運東風 飛速拓展

　　據李寧最新年報，截至2008年12月31日止，李寧于中國合共有6917間門市店，較2007年同期增加1241間；在銷售渠道覆蓋上，李寧以最具發展潛力之二、三級城市作為拓展重點，占全國新開店鋪數的一半以上；同時，積極覓選有利地點開設旗艦店，特別是在奧運會舉辦城市，這有效地提升了李寧對市場的影響力。據相關報道，李寧將努力提高單店收入，推出第五代店鋪，注重旗艦店質量。在零售店數量上，預期2009年將進一步增至6900間，2010年達到7700間。

　　李寧致力改革傳統供應鏈模式，打造以需求為導向的供應鏈管理模式。2008年，集團針對零售需求及產品屬性，采取差異化物流配送模式，整合物流資源，提高物流運作效率，有效降低物流費用及縮短在庫及運輸時間。此外，為使供應鏈布局更貼合市場，對市場做出更快的反應，同時化解成本上漲的壓力，李寧在湖北省荊門市工業園建立的生產基地已投入使用，其供應鏈重心將向荊門轉移。 

　　安踏：挖潛二三級主戰場

　　安踏體育2008年年報透露，安踏體育去年營業額超過46億人民幣，同比增長66.4%；毛利率增長超過4成，凈利率亦增將近2成。安踏的鞋類業務、服裝業務在過去的一年里，均有大幅增長，售出產品數量增長超過4成，平均售價亦增長6%以上。

　　去年安踏在中國內地的授權零售店數目較2007年增長超過2成，擁有5667家，平均每家店鋪面積增加9.6%至100.8㎡。

　　2009年，他們還借品牌終端建設的良機加大擴張步伐，僅時尚和兒童系列的單店目標就將分別增加到200家店。公司首席運營官賴世賢更放言，2009年安踏的終端目標是20%—25%的增長，依然集中在二、三級市場這個安踏的主戰場上。

　　在未來一年中，網球將是安踏體育的主推產品之一。為此，今年一月份安踏與世界頂尖網球選手伊蓮娜·揚科維奇簽署代言人合約。安踏也積極介入到體育用品的基礎研發領域，并創立了中國第一家運動科學實驗室，安踏副總裁張濤認為，隨著消費者越來越重視體育用品的功能性，安踏在運動科技方面的投入已經產生了良好的市場效應。 

　　特步：計劃再開千店

　　特步在2008年年報表示，公司現金及銀行結余由2007年的1.75億元大幅上升至30.79億元。原因在于：一方面，特步國際業績大好，另一方面，由于去年在聯交所上市融資，也給該公司帶來了及其充沛的現金流。由此，特步今年計劃再開千店，

　　據了解，2008年特步國際共增加了885家零售點，截至去年年底，其總零售店數目增加至5532家。而今年其更是計劃最多增開1000家新店，具體而言將開設約800～1000家由分銷商及第三方零售商經營的特步品牌及其他品牌零售店；同時，還計劃整合約300～500家特步品牌及其他品牌零售店，主要將這些零售門店遷至繁華地段以及提升店內設計和陳設等。

　　除此之外，特步今年還將在西安、山東、云南、湖南、北京、上海及廣州等主要城市的黃金地段增設約15家特步品牌旗艦店。

　　特步國際表示，今年將是集團建立穩健業務基礎的重要一年，預計分銷資源規劃系統將覆蓋中國31個省份，同時，該公司今年下半年還會將營銷及市場部門遷往廈門，使廈門成為該公司的總部所在地。

　　百麗：穩定一級 拓展二三級

　　在2008年年報中，百麗表示未來業務增長重點之一是從一級城市向二三級城市拓展，以獲得新的市場份額。除了發展二三級市場，進一步消化整合并購的品牌也被百麗寄予厚望：“新并購帶來的正裝鞋類品牌，在店鋪覆蓋率上與定位相似的原有核心品牌相比，仍有不少差距，發展潛力很大。”

　　同時，百麗由以往一直主要進駐商場，轉向為部分區域開始進駐超市、大賣場等；從去年開始，一些有實力的品牌就借機對經銷商資源進行整合，加大品牌直營的力度……

　　“2009年是不可預計的一年，金融危機的影響也難以預期。”百麗總裁盛百椒稱。集團計劃2009年在國內增加店鋪數目10—15%，計劃資本開支為5億元人民幣，主要用于新開店鋪的裝修投入。 

　　奧康：大投入 突破市場份額

　　去年，奧康借全國自營分公司的強大網絡，采取南北接應、全局調動的策略，計劃加強對東北、華北、山東、山西、河南等北方六省的市場滲透力，借助已經穩固的品牌高度，降低甚至減免利潤，以“高知名度品牌+低零售價格”的利器實現市場份額的有效突圍；同時，去年提出“兩條腿走路”后，在保證專賣連鎖店單店利潤的情況下，大力發展商城（大賣場和網絡虛擬商城）。

　　另據奧康品牌總經理羅會榕介紹，奧康品牌今年將進行價值創新，在商務時尚基礎上，將品牌核心競爭力定位為“快速、時尚、買得起”。除此之外，奧康品牌今年還計劃在南方地級市開30家200平方米的奧康品牌旗艦店，動作不可謂不大。

    紅蜻蜓：品牌定位靠攏商場定位

    除了集成店地店的拓展外，紅蜻蜓今年還加速了對百貨商場的開拓速度。

　　據紅蜻蜓董事長錢金波在第七屆中國百貨業高峰論壇上所言，“現在，商場定位和目前溫州品牌的定位還有區別。為此，紅蜻蜓在品牌組合上已經制定了很多策略，把設計中心設在意大利米蘭，跟西班牙和意大利的設計師進行親密合作，把紅蜻蜓品牌和國際引進的品牌形成組合，預計到2010年春季，紅蜻蜓能逐步把商場定位和品牌定位聯系起來�！�

　　此外，他還介紹道，紅蜻蜓下一步將會把品牌消費群定位于25-40歲的商務人士，3年內商品價格在300—600元，終端仍以二三級城市為主。對此，錢金波的分析是：“中國的大環境決定很多人消費不起高價產品，故以紅蜻蜓目前的定位，銷售會越來越好。去年，紅蜻蜓銷售額同比增長了20%，今年一季度又增長了10%，這充分驗證了紅蜻蜓品牌的定位以及一品牌多品位的策略�！�

　　意爾康：價格優勢搶占市場份額

　　意爾康從2008年末在全國終端推出“好鞋只賣98元”的系列活動，以“質優低廉”對同行形成不可小視的沖擊。憑借其固有優勢網絡與銷售團隊，意爾康用貼身肉搏的策略，加劇了三四

　　熱評：目前，國內女鞋市場發展不均衡，未來中高端市場的潛力巨大。

　　國內女鞋市場發展不均衡，主要表現在，如上海、北京、深圳、成都、重慶等地發展比較成熟，是    品牌種類集中度相對較高的幾大窗口城市。

　　國內其他一級省會城市和二級城市則表現不一，一些城市的品牌集中度很高，另外一些則還未能被品牌打開市場。很多在東北、華北做得很好的品牌，例如：湯普葛羅（TOPGLORIA），卻在華南市場占有率幾乎為零；很多在華東、華南做的不錯的品牌，在其他城市的占有率也有待提升，例如：妙麗（MILLIE’S）、玖熙NINEWEST。當然這也與品牌公司的實力和戰略計劃有關。

　　但是，我們還應該看到，對于中國這樣一個人口大國而言，“橄欖效應”明顯，一般大眾消費者不會購買奢侈品牌，而完全沒有品牌的產品由于無法取得消費者的信賴也瀕于滯銷，這就促使一大批實力不俗的企業將消費群體定位于大眾市場，并保持對品牌的專注。上文中所提到的李寧、安踏、奧康、紅蜻蜓無不如此。即便是百麗、玖熙等定位一二級市場的品牌也不得不順勢而變。

　　同時，這些企業蜂擁而入，也就直接導致原來“安居“二三級市場的品牌惶惶不可終日，打折日益瘋狂。當然，皮鞋方面應季打折打擊競爭對手只是一方面，更重要的是消費者的購買力一直處于疲軟狀態，所以打折也是為了更好的吸引消費者，還有一個原因就是采取期貨的方式來操作，經銷商的壓力也增大，用打折的方式來提高貨品的出貨率，縮短貨品的銷售周期。爭議》》

　　如今，走到終端就會發現，不管是“高高在上”的商場，還是“矜持”的專賣、“大眾情人型”的鞋城、鞋超，打折似乎已經成為常態。透過打折現象可以看到，陷入價格戰的鞋業品牌也很無奈：作為商場爭斗中被殃及的“池魚”，強勢的鞋業供應商奮起反抗，弱勢的只能“逆來順受”；作為終端大戰中強勢的一群，一二線品牌在用價格作為手段打壓對手，但似乎也難逃“傷人一千，自損八百”的魔咒。

　　除了打折，就沒二話？

　　商場征戰：無所不用其極

　　商場一直是一二線品牌的最佳渠道，但是，當打折成為常態時，鞋業品牌利潤似乎進一步縮水了。為此，我報于4月上旬對南京及沈陽的部分商場進行了抽樣調研。

　　南京

　　金鷹國際：全場春鞋買一送一（同等價位）。
　　中央商場：全場滿198送50元現金。百麗部分鞋款8折，滿300送60；達芙妮6.5-8.8折；各大品牌的特價鞋有低至100元以下的，200元左右的特價鞋占有很大的比例。
　　南京新百：全場滿188送50元現金，滿388送禮品，滿588送踏青一日游；百麗6-8折，滿300送60；達芙妮6.5-7.5折；奧康、紅蜻蜓等品牌5-6折。
　　蘇寧環球：全場滿300送300禮金券（涼鞋不參加）。
八佰伴：百麗、天美意、千百度等滿100送100禮金券，部分商品1-4折。
　　大洋百貨：全場滿200送200元禮金券
　　太平洋百貨：滿400送120，部分鞋款3折起。
　　山西路百貨：全場滿400送120，紅蜻蜓4-5折，百麗5折起，各大國內一線品牌200左右的特價鞋比例增大。
沈陽
　　中街大商新瑪特：全場買100送99，新款基本不打折。
　　沈陽商業城：各大品牌都在搞活動，全場買100送99，新款8.8折起。
　　太原街中興商業城：全場4-6折，煙斗等品牌老款2折起甩貨。
　　太原街百盛：全場4.5折起，新款9折起。
　　沈陽中街和太原街由于客流量大，人氣異常火爆，各品牌之間競爭非常激烈，都采取促銷打折的方式，如中街李寧打八折。但是，Nike、adidas都沒怎么打折，在一定程度上對國內品牌沖擊較小。

　　從數據上分析，各路扎根于商場的品牌似乎都“大出血”，一折再折，不計成本地銷售。但是，業內人士都知道，商場促銷存在很多“貓膩”。商場促銷大戰，更多的是商場之間的博弈；而且促銷花樣翻新，打折看似仍未觸底，一線品牌嘗試回避，二三線品牌步履艱難。

　　類似南京新百、中央商場、南京大洋百貨、八佰伴、大商新瑪特等走大眾時尚路線的百貨，商場與品牌商協作的可能性更高一些。如南京新百，百麗6-8折，滿300送60；達芙妮6.5-7.5折；奧康、紅蜻蜓等品牌5-6折，不過各大品牌的特價鞋比例明顯上升。更嚴重的是走大中型中檔百貨以及社區百貨里的品牌供應商，折扣幅度更大，山西路百貨全場滿400送120，紅蜻蜓4-5折，百麗5折起，各大國內一線品牌200左右的特價鞋比例增大，便是明證。

　　百貨零售業因金融危機遭受重創，迫使品牌商不得不及時跟上商場進度，稍微弱勢一些的品牌甚至還會在商場折扣的基礎上再打折。由此，對于品牌供應商而言可謂雪上加霜。強勢的如一類供應商百麗，如沒有大商新瑪特的補貼，絕不會輕易給出極低的折扣，當它遇到鄭州丹尼斯時，正面沖突很難避免；至于其他的品牌，因沒有話語權，更是無折扣不銷售。熱評：隨著大量新款女鞋上市，國內的女鞋品牌，在部分一線城市尤其是上海商場的價格較往年有所上漲。業內人士透露，過去幾年，上海商場的國產女鞋的售價比香港便宜，今年的價格卻高過了香港。有趣的是，大部分二線城市，如蘇州各大商場的新款女鞋仍以平穩的價格出售，對漲價似乎有點“不為所動”；三四線城市的女鞋價格卻持續走低，以低價獲取中低端市場。

　　由于品牌公司對市場堅定的看好，并做了長期規劃，所以對品牌發展的策略也非常的清晰。根據品牌的市場定位，結合相應的產品開發、市場營銷、營運管理、店鋪選址，各品牌分開運營，資源共享。避免多品牌單一公司操作造成各品牌之間定位混亂、風格類似的情況出現。這種情況的出現，對公司品牌的長期發展會造成很大的影響，原因有二點：

　　1、消費者會對品牌產生疑惑，定位不同風格不一的幾個品牌為什么在貨品和市場推廣方面如此類似，模糊了各品牌的定位，自然就不會忠誠與某一個品牌。

　　2、作為商場，在甲方的角度會考慮將這些風格類似的品牌用其他品牌替換，因為甲方的競爭也非常激烈，他們也需要在品牌定位和風格的組合上面給消費者營造更多的選擇。

    從重點市場，能夠迅速看出一個品牌的發展策略。為了能夠獲得第一手的市場信息，本刊挑選了四川、湖北市場進行專項調研，管中窺豹，一探一二線品牌在區域市場的情況究竟。

  　國內一二線品牌：下沉就有用么？

  　一二線品牌在四川

　　國際品牌為了更好的占有一二級終端市場，增加了終端網點數量，供貨量越來越大，導致庫存也越來越大。一些國際品牌代理公司，如“勁浪體育”，專門開辟了品牌折扣店來消化庫存，并且這樣的折扣店數量以每年20%的速度遞增。在這樣的經濟環境下，國際品牌的庫存壓力非常大，品牌折扣店已經成為一道亮麗風景線，并對國內品牌造成一定沖擊。

　　百麗在四川一二級市場做得不錯。但是，百麗允許加盟商在三級市場縣城開設專賣店、進駐鞋城。這與百麗的定位不盡相符，百麗的目標消費群體在縣城畢竟是少數，為了增加三級市場份額，反而嚴重影響了品牌形象，導致縣城的專賣店倒掉。在調研過程中，時有看到百麗折扣銷售，有些甚至低至5折�？梢哉f，百麗嘗試現有路線渠道下沉在四川并不成功。

　　達芙妮在四川一二級市場采取自營，只把縣城放給加盟商做。從目前的情況來看，達芙妮在縣城的招商情況不是很好，原因在于達芙妮采取期貨的操作方式（五十萬元），很多縣城的經銷商怕擔風險，不敢嘗試，望而卻步。

　　奧康在一級市場成都黃金地段如“總府路”開有店鋪，但房租昂貴，如果單純為了樹立形象，代價太大，所以奧康調整了戰略，壓縮一級市場網點數量。同時，奧康把省下的資金用在二級市場，瘋狂搶占店鋪資源，增加二級市場的競爭力，起到了非常好的效果。如奧康和康龍品牌在綿陽、宜賓的網點數量就有二十家，穩穩占據了當地市場前兩名的位置，給予當地的競爭對手很大打擊。而紅火鳥則定位于攻占三級市場縣城，由于是初期運作，在終端市場還沒有起到很好的效果。

　　紅蜻蜓則側重在提升網點質量方面下功夫。在三級市場，紅蜻蜓責令所有單開間店鋪在一定時間內必須調整為雙開間店面；鼓勵已經是雙開間店鋪的經銷商開多店，在多店基礎上允許開設單開間門店。在縣城，部分不符合要求的店鋪停止了供貨，還產生了一些空白市場，如名山縣，以尋找更優質的經銷商。通過網點質量的提升，鼓勵開多店的措施，會使紅蜻蜓在以后的競爭中保持其領跑者的位置。

　　運動用品方面，除了部分品牌如李寧、安踏、喬丹新款不打折，其他品牌新款上市打折已經是家常便飯。如361°新款8.5折，鴻星爾克新款8.8折，特步新款8.8折，匹克新款8折。很多商家把打折銷售作為提高市場占有率的手段，效果不見得好，但是不用又沒有其他的辦法。另一方面，安踏、喬丹、361°、匹克、喜得龍等在四川市場都采取了分公司運作，加大了對終端市場的投入力度，為了增強競爭力、增加市場占有率而讓利消費者，從這個層面來講也是正常的現象。

　　而德爾惠、鴻星爾克、特步都是由代理商來運作，在實力方面相對沒有其他品牌分公司力度大，分公司的利潤空間要比代理商的大。一味跟進市場會給代理商運作品牌帶來前所未有的壓力，未來可能會出現代理商主動要求廠家介入，競爭也將更加激烈，這對消費者來說是好事。 

　　一二線品牌在湖北

　　總的來看，打折促銷已經成為湖北地區，尤其是武漢市鞋業市場上鞋業品牌不得不面對的無奈選擇。
百麗作為中國鞋行業里實至名歸的“老大”，一舉一動都會引起行業內其他品牌的關注。在武漢，百麗秉承其以往的發展模式與固有路線，專走各種中高檔大型商場。在百麗入駐的各中高檔商場中，為了吸引消費者也都有不同程度的打折降價促銷活動。同時，百麗還在武漢較繁華的地段開設了幾家專賣店，以江漢路步行街形象店為代表。通過調研發現，這家百麗專賣店平時進店率并不高，其部分新款一上市就打8.5—8.8折。

　　達芙妮直營店占據了武漢市繁榮商圈的半壁江山，地級市也有很大一部分是直營分公司的天下；三四級城市則完全是代理商的天下。不管是直營分公司直接開的店還是代理商所發展的店均在打折降價做銷售，在武漢最繁華的江漢路步行街，達芙妮專賣店新上市的涼鞋直接就打出了7-8折的折扣價，在中山大道旁的達芙妮專賣店更是打出了新品單鞋5折起銷售的促銷廣告。

　　在湖北地區，蜘蛛王對其終端進行了全新的梳理，對于經營狀況不佳的終端經銷商進行淘汰，其中十堰市場是重點關注對象。此外，蜘蛛王今年將重點提高單店的營業額，同時開始進駐武漢新興的漢口北、東部購物廣場、魯巷光谷步行街等商業區，市場開拓力度加大。

　　相對于皮鞋來說，運動鞋表現一直比較堅挺，adidas、Nike等國際品牌專賣店很少打折，但面對現階段的激烈競爭，有部分專賣店還是貼出了折扣宣傳單。

　　浙江銳利體育庫瑪折扣店，Nike打出1折起的宣傳廣告，賣場內的產品也多為1~3折的鞋服。adidas則將折扣定為4~6折。折扣店既幫助公司消化了庫存和滯銷品，又使產品的受眾更加廣泛。

　　李寧除部分大型旗艦店，形象店新款不打折外，其他店鋪都或多或少進行了打折促銷。如其在江漢路步行街所開設的幾家專賣店打出新品不打折，春款一件8折，兩件7折的促銷廣告，借此招攬顧客。

　　對此，安踏也采取了措施在大多數專賣店中進行打折促銷，有些店鋪直接將上市的新款打出了8折優惠價，多數春款也都在六七折的價位，但仍鮮有人問津。361°為了不在競爭中落后更是打出了春裝7折，買兩件折后在8.8折，買三件折后打8折的特價優惠促銷活動。匹克新品剛上市就打8折，部分商品直接打5折。熱評：國內一線品牌，在擴張中必然會遇到的問題，主要表現在以下兩點：

　　一、成熟一線品牌的拓展難度；（成熟是代表定位高，有業績支撐）

　　強勢一線品牌急于拓展，但是商場由于歷史原因和品牌的區域優勢，很難對定位不符合的品牌做調整，騰出位置給國內一線品牌；同時，一線品牌對商場的硬件環境和位置要求比較高，導致商場很難協調，給予其非常理想的位置。這就造成很多一線品牌達不到拓展目標，品牌零售終端增長緩慢。

　　二、品牌公司的貨品開發跟不上品牌定位和發展；

　　現在，很多二三線品牌公司看到了中高端市場的發展趨勢，紛紛代理國際一二線品牌或推出自己的高端品牌，比如星期六、哈森、接吻貓、豪林等，都在大力擴展自己的高端品牌。但是往往開店后，明顯可以發現貨品的款式、質量與價格不掛鉤，性價比低，直接導致其不能為市場所接受。雖然，此類品牌的某些貨品也有些閃亮的地方，但是閃亮點少，加之前提預算保守，訂貨數量和款式更是滿足不了店鋪的實際銷售需求。

　　與此相對的是，二三類品牌一直占據著國內零售市場的半壁江山，品牌繁雜，但在現今的市場遇到發展的瓶頸。

　　一是品牌的品牌的定位不夠，并且普遍不重視品牌營銷，只追求短期利潤，大多數品牌慢慢失去消費者的喜愛；二是由于在商場位置的局限，導致業績的爆發力不強；三是產品的時尚度脫離了中高端品牌。
但必須看到的是，一線品牌有一線品牌的顧客群，二三線品牌有二三線品牌的顧客群，這并不沖突、不重復，所以談不上二三線品牌對一線品牌的沖擊策略。如果要適應市場發展，必須認清自己的品牌定位，在此基礎上，爭取更多的市場份額。

　　對策》》

　　方法總比問題多。一二線品牌在擴張過程中，已經敏感地察覺到自身所存在的問題。積極地尋求規避風險，找尋最大化利益的方法，圖謀企業的長遠發展，成為必然選擇。

　　企業篇

　　品牌在發展到一定階段后，會呈現出固有的局限性，這時，就需要另辟新戰場，獲得新的增長空間，并與原有品牌相輔相成、相得益彰。如今鞋業品牌中，亦不乏此類案例，且成效不菲。

　　“籃子”與“雞蛋”

　　——鞋企擴充產品線，大開副牌

　　題記：我們的營銷理念是，不把雞蛋放在一個籃子里。

　　達芙妮國際推出了“達芙妮”、“鞋柜”并代理了一些國際品牌。在其最新年報中的數據顯示，2008年達芙妮品牌營業額及經營利潤增長占集團總營業額的69%，截至去年年底，“達芙妮”共有2849個銷售點，其中包括1815間店鋪、616個專柜及418個加盟零售點�！睌祿�顯示，達芙妮國際一年內為該品牌在全國增加了475個銷售點；“鞋柜”盈利情況也尚可，2008年內，集團增加了270個“鞋柜”新店，令店鋪總數達到616間，期內該品牌的營業額及盈利均得到超過一倍的增長。

　　業內人士都了解，百麗的多品牌策略最為成功也最為典型，目前旗下已經營有二十多個品牌，其年報稱，2008年百麗自有品牌業務實現同比50.4%的增長，達到88.26億元。

　　奧康已推出了康龍、美麗佳人、紅火鳥；康奈推出老爺車；紅蜻蜓也豐富產品線，做鞋、配飾、包、女裝等，并設立了紅蜻蜓兒童用品公司，其集專業生產銷售童鞋、童裝、童包等兒童用品為一體，在全國有近700家銷售終端。

　　運動領域，Nike最新推出了360、adidas推出了adidasStyleEssentials、三葉草、SLVR、Y3等品牌，實現了從中低到中高的覆蓋。本土品牌也不示弱，李寧除了核心品牌李寧牌之外，還擁AIGLE(艾高)、新動、Lotto(樂途)等，李寧2008年報稱，這些品牌有合共637間特許零售門市店及35間直接經營的零售店，年內銷售約合共人民幣3.36億元。

　　安踏則于2008年9月推出了安踏KIDS，特步集團與迪斯尼結盟，推出迪斯尼運動品牌；德爾惠聯手香港六加一兒童體育用品公司創建快樂騎兵作為公司的旗艦品牌…

　　未來，激烈的市場競爭，將使品牌細分更加明顯。有業內人士預測，在未來的一兩年，無論是皮鞋還是運動鞋，在二級市場同類品牌不會超過十個；在三級市場，同類品牌數量不會超過15個。強者更強，弱者更弱的時代已經到來。

　　鏈接：SLVR：運動時尚里的“蘋果”

　　SLVR是adidas親力而為的第一個純粹的時尚品牌，品牌理念被定位于“簡潔完美(SimplyPerfect)”，這意味著沒有花里胡哨的設計、繁復的色彩搭配或者材質拼接，SLVR希望透露那種雅致、簡潔，能夠超越單季流行而歷久彌新的設計感。adidas公司認為SLVR的主要目標是那些25歲到35歲之間具有強烈時尚感知力的顧客。時尚界評價其紐約旗艦店為：“運動領域的蘋果店”。

　　2008年，adidas推出了adidasStyleEssentials，這一中低消費的品牌專門針對年輕人，它與三葉草經典的組合共同主打運動時尚和街頭風格，在品牌分布上完成了從中低到中高檔的覆蓋。而中端定位的SLVR和高端品牌Y-3，更多強調自己是充滿設計感的時尚產物。

　　設計是adidas給自己的第一個成功的理由。在演繹極簡主義的同時，SLVR新品中還有兩款被極力推崇的代表性產品，分別是“7件化鞋”和“零浪費T恤”。

　　SLVR全球范圍內的零售計劃也在展開。從紐約開始，adidas一個月內陸續在巴黎、邁阿密和洛杉磯開設品牌獨立店鋪，在莫斯科和柏林，SLVR進入運動表現中心店銷售，3月15日，SLVR進駐北京三里屯的adidas全球品牌中心。按照計劃，2009年第一季度，全球范圍內會有10家SLVR店鋪。

　　市場篇

　　價格戰成為終端不能回避的問題，那么，怎樣利用企業自身的優勢，揚長避短，在短兵相接中取得勝利？二線品牌上要應對一線品牌的打壓，又要防備三四線品牌“不定時出招”，如何立于不敗之地？

　　如何“圍剿” 區域競爭對手？文/徐劍永

　　近年來，企業與企業之間競爭程度不斷升級，惡意競爭已經成為一種常態。在這樣的大環境下，應對競爭要做到：敵未動我們已動，待敵動時，我們已大動。企業應根據自身情況，用“圍剿”的眼光對待當前競爭局勢，全面推動本品牌的高度發展。實施“圍剿”戰略，一方面要求各區域正確認清當前的競爭局勢，一方面要積極的采取應對措施，以各種迅雷不及掩耳的手法，痛擊競爭對手。該如何實施“圍剿”戰略？

　　 “圍剿”手法一：統籌布局

　　統籌布局的本意是無論本品牌當前狀態還是競爭對手的一些工作方式，在制定戰略決策時，要以統一的思路出現。

　　大多數營銷人員都有一個慣性，雖然也會通過市場調查，把競爭對手的優勢和劣勢分析清楚，也明白應該用什么手段應對，但在向上級領導匯報時，都會區分開，調查報告一份，本品牌工作匯報一份。要時刻謹記，競爭對手的弱勢就是自己品牌的優勢，競爭對手的優勢就是自身品牌的弱勢，相輔相成。

　　從統籌布局的戰略部署來說，我們可以劃分為三個方面：

　　其一，收集競爭情報，監控競爭對手的行動。在瞬息萬變的信息時代，競爭情報已經越來越顯示出其重要的作用：競爭對手做什么、如何做、什么時候做，競爭對手的市場策略會對我們有多大的沖擊與影響，這些重要的問題各區域可以通過對競爭情報的收集與分析，得出一定的結論，預先制定應對策略，從而有效避免競爭對手忽然采取惡意競爭手段而給自己帶來損失。在具體操作上，可以成立一個市場調查小組，考慮到人手問題，這個重擔可以由相關片區主管及經銷商擔任。

　　其二，速度制勝，攻擊自己勝過被敵人攻擊。在市場調查的基礎上，各區域應該及時分析收集到的情報，以最快的速度調整自身存在的不足，讓競爭對手無法找到自己的弱點，讓對手永遠跟在背后亦步亦趨。

　　其三，給對手以強大的反擊震懾感，令競爭對手不敢輕舉妄動。在競爭過程中，區域市場除了及時調整自身不足，還要時刻關注競爭對手，一旦其有什么舉動，就要痛擊對方，產生震懾力，令其他競爭對手不敢輕舉妄動。　

　　“圍剿”手法二：化整為零

　　整，是一個整體，指整個區域市場；零，是劃分開的個體，指一個片區或某個街道，化整為零的戰略決策就是把一個區域市場劃分成幾個片區或街道，并以此作為攻擊對象。

　　統籌布局的本意是掌握好一個大的競爭環境，化整為零則要求從小環境拉開戰幕。統籌布局的主張是“守”，化整為零的主張則是“攻”。以部分區域為例，可以分兩個戰略步驟進行：

　　其一，扶持大客戶，提升區域競爭實力。在區域市場，只要有強勢的經銷商，就有競爭優勢。從化整為零的“圍剿”手段來要求，進一步扶持大客戶是當務之急。在區域對大小客戶一視同仁，不利于市場發展，容易給競爭對手抓住漏洞。只有強勢的經銷商作為后盾，才能有競爭力。

　　其二，切入旺銷街道，不惜重金開店。在有競爭優勢的前提下，鼓勵強勢經銷商多開店，以當地旺銷街道為目標，盡量開發大店，在資金來源上，所屬分公司應予以大力支持。 

　　“圍剿”手法三：弱肉強食

　　要善于抓住任何可以開店的空隙，一旦發現一些競爭對手的經銷商要放棄經營不善的專賣店或可以開發的店鋪，及時作出反應，傾全力開店，強力壓制弱勢對手。

　　二是區域市場要善于抓住競爭對手任何一個薄弱環節，傾注全力攻克，從而達到逐一攻破的目的，最終吞并競爭對手市場。

　　在這兩個認識的基礎上，我們應該采取這么一些措施：

　　其一，調整現有市場，鼓勵經銷商奮發向上。品牌在個別發展速度不是很理想的區域，應該調整現有市場，以各種鼓勵的措施推動區域市場的發展。具體措施上，我們可以采用通路促銷拉開戰幕，從經銷商訂貨會、鋪貨、上市、銷售量、POP使用、經銷商、店長、導購員等采取相應的激勵方法和獎罰機制，激發市場活力，推動區域市場的發展。

　　其二，見縫插針，一有空隙，傾全力開店。如某品牌湖北區域經銷商，其在咸寧市所開專賣店不只在主要街道，還采取“頭中尾”策略，即以中間的專賣店為支撐，兩頭的專賣店形成夾擊之勢，從而雄踞咸寧市中心干道。

　　“圍剿”手法四：震耳欲聾

　　“震耳欲聾”是指，能夠通過強化活動的氣勢，讓消費者充分感受活動及品牌的存在。

　　以某品牌福建區域為例，2007年該區域宣傳與促銷費用僅投入四十萬左右，整個市場運行滯后。進入2008年，公司施加了相應的壓力，并對該區域的發展推出一個可行性的戰略方針，宣傳與促銷工作是其中的重要組成部分。由此，福建區域有了一個跨躍式發展。     

　　其一，宣傳，先聲奪人。2007年5月，蜘蛛王在北京人民大會堂召開了“迎奧運，攀珠峰”新聞發布會，消息一傳開，國內同行業一片嘩然。有企業試圖通過其它方式來壓倒該品牌，也在北京搞新聞發布會，無奈只是“東施效顰”。若品牌前期策劃到位，活動意義大，宣傳范圍廣，各項策略的實施到位，競爭品牌也就無從著手抗擊。

　　其二，促銷，大造聲勢。在地級縣市做促銷可以集中精力，各個擊破。2008年9月，福建德化縣某品牌專賣店開業當天不僅銷售152雙皮鞋，還使品牌在當地宣傳一片紅火。據介紹，在那次促銷中，不僅僅是在細節上把握到位，還以“慶祝**品牌第3999家形象店隆重開業”為切入口，營造了促銷聲勢，在當地樹立了良好的品牌形象。（策劃/范玉杰 羅時金 執行/石燕麗  周士圣  王聰  夏雯雯）