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　　中國鞋網(wǎng)11月03日訊，先是萬菱匯宣布與全球最知名的西班牙服飾品牌ZARA簽訂協(xié)議，ZARA廣州首家旗艦店將于明年第一季度開業(yè)，接著瑞典最大的服裝連鎖經(jīng)營商H&M、日本著名的休閑服裝品牌優(yōu)衣庫陸續(xù)進駐中華廣場、東方寶泰廣場，也將開設(shè)廣州最大門店。近日，全球最大的美國服裝企業(yè)GAP首開“金口”，稱將于2010年在中國開設(shè)首家直營店鋪。隨著外資時裝“殺手”的大舉壓境，中國本土服裝、鞋企也逐漸感到壓力紛紛籌劃轉(zhuǎn)型。

　　記者調(diào)查獲悉，在意識到零售終端網(wǎng)絡(luò)對市場和資本的雙重控制后， 中國服裝(行情 股吧)、鞋企加大對直營門店拓展的同時，近日更不約而同地向“大店”模式滲透。美特斯邦威前不久在南昌、濟南開出2家5000平方米大店，中國“鞋王”百麗在廣州首家一站式鞋類時尚連鎖商場“人行道”也于近日開業(yè)，這家店面積達7000平方米。另外，廣州本土品牌EMU轉(zhuǎn)型后，1260平方米的首家全新倉儲大店也即將開業(yè)。

　　控制終端銷售結(jié)算

　　“公司轉(zhuǎn)型后，第一家立體式超大型倉儲式形象店正進行裝修，很快就會在東方寶泰廣場亮相”，廣州衣妙(EMU)實業(yè)有限公司品牌經(jīng)理徐林建透露，為了轉(zhuǎn)型，EMU縮減原有規(guī)模，門店總量從上半年100多家減少到現(xiàn)在的50多家。“2008年公司開始籌劃面向全國開設(shè)大店，未來最小店鋪將不會低于200平方米。”據(jù)悉，EMU明年的目標(biāo)是將門店總數(shù)恢復(fù)到2007年的200家左右。

　　“Me&City”是美特斯邦威去年第四季度推出的高端品牌，并邀請《越獄》男主角溫特沃什·米勒代言。有知情人士透露，該品牌商務(wù)休閑男女系列與ZARA等外資品牌路線極為相似，而其發(fā)展模式也是以大店為主。近日，這一品牌的全國第6店落戶廣州。

　　“整個‘人行道’商場的營業(yè)面積達7000多平方米，囊括鞋類品牌近90個，全國銷量排名前十的品牌在這里基本都能找到，可以說是把知名鞋類品牌一網(wǎng)打盡。”百麗國際鞋類事業(yè)部有關(guān)人士透露。據(jù)悉，在今年全國新開的60多家門店中，除人行道大店外，百麗還在嘗試全新概念店“mapbybelle”，第一家樣板店已在東方寶泰廣場開業(yè)，面積約1000平方米。

　　“Zara、優(yōu)衣庫等服裝零售商實際上是前店后廠的形式，與在百貨商場設(shè)立專柜相比，服裝企業(yè)自建渠道經(jīng)營，可以更好地尋找到適合市場需求的商品。而渠道的穩(wěn)定性有利于企業(yè)對銷售的控制，不用受百貨商場的干擾擺布。”一位長期關(guān)注紡織業(yè)內(nèi)銷市場的分析人士表示，中國本土服裝鞋企此前渠道多采用代理、經(jīng)銷商，并在百貨公司設(shè)立專柜。但由于商場代為統(tǒng)一收銀，百貨商場與廠商結(jié)算和支付需要一定時間，因此會產(chǎn)生一定數(shù)額的應(yīng)收賬款，導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率偏低，成本增加。為此，一些完成原始積累的品牌開始在這一領(lǐng)域挑起洗牌運動，洗牌運動中占據(jù)優(yōu)勢地位的品牌設(shè)立自營門店，直接控制終端渠道銷售結(jié)算。據(jù)東方寶泰常務(wù)副總經(jīng)理盧廣透露，該購物中心目前聚集了超過50%的品牌旗艦店，其中包括EMU、優(yōu)衣庫、ONLY、百麗等多個知名品牌，都是轉(zhuǎn)型自營渠道。

　　中國版“快時尚”模式

　　除了直營網(wǎng)絡(luò)，ZARA異軍突起的秘訣就是縮短前導(dǎo)時間以快制勝，依靠其獨特的供應(yīng)鏈管理“快速、少量、多款”的模式成為反應(yīng)速度與彈性管理方面的標(biāo)桿。一位考察過ZARA西班牙總部的人士向記者表示，ZARA從設(shè)計到掛上世界各地的專賣店只要28天。在歐洲，這個時間是12天。據(jù)悉，ZARA一年推2萬多個新款，平均一天就是60個。

　　中國本土服裝企業(yè)如果要學(xué)習(xí)外資“快時尚”，除了網(wǎng)絡(luò)布局還必須首先突破設(shè)計障礙。對此，徐林建表示，EMU除了部分公司設(shè)計外，其余將大量整合國內(nèi)庫存資源。據(jù)了解，中國出口服裝鞋企的生產(chǎn)流程是，每年設(shè)計大約500款產(chǎn)品及進口部分存料，供外資企業(yè)挑選后下單生產(chǎn)。但外資下單的產(chǎn)品可能在10多個左右，余下400多個設(shè)計或生產(chǎn)后進入批發(fā)市場環(huán)節(jié)，或者就此擱置。

　　據(jù)悉，金融危機爆發(fā)后，國內(nèi)紡織企業(yè)出口受到較大影響，許多企業(yè)未接到訂單，內(nèi)銷市場短時間難以打開，設(shè)計和存料庫存相當(dāng)嚴(yán)重。徐林建表示，該公司就是希望整合這些庫存廠家的設(shè)計和存料，以7天為一個周期，每周期產(chǎn)品在300-500件，銷售完后不再重新下單，而是直接到下一季產(chǎn)品。

　　“EMU的目標(biāo)是服裝界的麥當(dāng)勞，以倉儲跑量的模式打造一種新的服裝超市。”徐林建表示。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，該公司動用了15-16人的店鋪設(shè)計團隊，“公司充分利用平面、高度三維立體店鋪，我們的門店高柱櫥窗可能達到8米，最高的服裝陳列可能要拿望遠鏡來看。”

　　服裝鞋企行業(yè)的“國美、蘇寧”

　　然而自建渠道的拓展，無疑面臨更大的成本增加。記者調(diào)查獲悉，今年前8個月，美特斯邦威服飾在19個省市或買或租下了39處商業(yè)地產(chǎn)，涉及資金7.85億元。而星期六鞋業(yè)在上月上市后，募集資本超過一半用來拓展直營門店。但中國大部分服裝鞋企都是民營資本，都還未上市，缺少必要的融資渠道。

　　“為了解決資金問題，部分服裝鞋企正在嘗試銷售分成的模式，與業(yè)主或供應(yīng)商合作。”一位不愿透露姓名的品牌負(fù)責(zé)人表示，這有些類似于現(xiàn)在的百貨公司，品牌不付給業(yè)主租金，而采用扣點保底分成的形式，有些甚至與ITAT類似，借此分?jǐn)偝杀尽２贿^，這些服裝鞋企目前對產(chǎn)品采取貼牌形式，因此對產(chǎn)品質(zhì)量控制嚴(yán)格，且拓展速度并不太快，應(yīng)該有一定的控制能力。

　　另一方面，轉(zhuǎn)型后的大店在品牌形象和價格方面都有了更清晰的定位，同時整合后的商品產(chǎn)品線進一步拉大，吸引了各個年齡層的消費者，拓寬了消費受眾。據(jù)上述負(fù)責(zé)人透露，國內(nèi)一家知名服裝品牌之前每年銷售只有幾千萬，轉(zhuǎn)型后年銷售達到10多億元。

　　據(jù)了解，本土企業(yè)目前的“大店”還只是在自己品牌范圍內(nèi)拓展，但值得關(guān)注的是，許多企業(yè)同時代理其他境外品牌。比如百麗“人行道”已包含90個鞋類品牌。市場分析人士認(rèn)為，這個大賣場眼下搭建的很可能是鞋企行業(yè)未來“國美”、“蘇寧”模式整合平臺的雛形，一旦運作順利，不排除百麗通過“人行道”以超大賣場的形式整合國內(nèi)鞋類其它品牌的可能。

　　●轉(zhuǎn)型品牌大賣場優(yōu)劣對比

　　優(yōu)點

　　●自營渠道有利產(chǎn)品展示、品牌宣傳；

　　●資金周轉(zhuǎn)速度快，減少應(yīng)收賬款

　　●大的賣場還可以整合資源，代理其它品牌，賺取利潤

　　缺點

　　●自營渠道租金、門店裝飾等成本增加

　　●管理水平不高的話，可能會發(fā)生類似于ITAT曾經(jīng)的危機

　　●拓展速度緩慢