（安踏近幾年部分財務數據）

    中國鞋網9月30日訊 翻開安踏體育這幾年的財報，有一年的增長顯得特別的扎眼——那一年安踏的營業收入與利潤雙雙實現了驚人的增長，前者增長達到139.26%，后者達到266%，當年安踏的營業收入“無窮趨近于”30億元大關，達到29.887億。這一年是2007年。

    如果跨越增長出現在08年，似乎很容易就會有一個很好的說法：上市的次年，安踏憑借07年7月融到約32億巨資開始了大手筆的運作，比如說擴大渠道覆蓋與生產規模、加強品牌推廣和增加營銷預算等，業績實現高速增長。

    為什么是2007年？

    這一年安踏實現跨越增長的背后，到底隱藏了多少值得我們去挖掘的秘密。10億、20億、30億，這一個個銷售大關，往往是企業發展的瓶頸所在，安踏卻不靠并購或上市實現輕松跨越，而它的背景是一家家族制民營企業，為什么她能夠做到？

    終端渠道迅猛擴張

    據報道，2004年安踏把賺來的錢花的一文不剩，其中一大部分投入到店鋪開設，讓店鋪數量翻了一番。《中國青年報》給出的評論是，“丁志忠一下子成為中國擁有體育用品零售店面最多的人”。從安踏的相關財報，我們可以得知，04年安踏營業額約2.66億，但是盈利卻出現紅字，虧損8百多萬。從04年過來的幾年，安踏的市場策略其實就是兩個重點，左手是市場推廣（電視廣告、活動推廣、明星代言等），右手是不停地開設終端門店。雖然如此，04年安踏的店鋪數量為2000多家。據相關資料，我國地區級市約600個、縣級市2800個，兩者之和超過3400個，也就是說安踏雖然經過幾年的發力，但是店鋪數量還無法充分覆蓋中國的二三線市場。

    一個品牌連鎖企業想要提高營業額，簡單的方法就是兩種——增加連鎖店鋪的數量或提升單店業績，前者是既直接又有效的方法。2001年，張志勇成為李寧的新CEO。他一上任就面臨沉重的局面：“產品積壓一度高達60多萬件、連續26個月負增長”，并且李寧公司的銷售額連續幾年無法突破10億元上限。張志勇與上任CEO采取了不同的市場策略，后者習慣通過廣告宣傳來擴大銷量，而張則力主把所有資源配置到銷售渠道——多開一個店就多了一個店的銷售額，這是增加銷售最快且最有效的辦法。在接下來的時間里，張雖然遇到了變革帶來的壓力，但是他把這件事堅持做了2-3年，開店、統一形象、做促銷。事實證明，張的努力給李寧帶來了成效。

    接下來，筆者引用一份2008年的男裝行業之消費者媒介接觸習慣調查若干數據，來再次強調終端店鋪對于品牌建設、品牌傳播的重要性。據調查數據顯示，消費者獲取男裝信息的核心渠道是商場或專賣店的親身感受——這個方面的比重竟然高達90%以上。我們一般認為，承擔品牌主要傳播媒介的是傳統的電視廣告、報紙及網絡等，但是消費者通過電視廣告及報道的這個渠道的獲知，比重不足10%，網絡廣告及報道約為5%。調查數據出人意料，也未必準確，但是終端店鋪對于品牌形象樹立、傳播的作用，不得不讓人重視。

    安踏顯然認識到了這一點，2004年安踏擁有的終端店鋪達到了2000多家左右，但是安踏持續發力，通過自主投資、讓利扶持分銷商等政策，每年讓安踏的店鋪保持千家左右的增長規模。自99年、2000年起，“安踏”品牌已經擁有了相當的知名度，中國幅員遼闊，快速增加銷售、提升影響力的好方法就是開店。06年安踏的店鋪突破4000家，07年達到4716家。這樣一個量級的店鋪數量，讓安踏的銷售網絡充分覆蓋了全國的二三線城市。幾年來安踏店鋪數量快速增加，量變累積引起了質變——有力支撐安踏突破30億大關。

    行業整體高速增長

    先看一下行業里幾家有代表性企業近幾年的增長數據。

    特步05-08年的銷售額是2.97億、4.84億、13.6億、28.7億，年增長分別達到了63%、181%、111%；剛剛上市的361度，同樣實現了高速增長，06-08年其銷售額是2.6億、3.7億、13.2億，增長率是42%、257%。另據相關估計數據，耐克中國在近幾年同樣實現飛躍式增長，05年27.5億，06年為52.1億元，07年為68億。按這組粗略數據來算，耐克中國前兩年的增長率分別達到了89%、31%。另外，筆者從《第一財經日報》得到部分數據，耐克2007年6月~2008年5月，亞太區銷售額28.8億美元，增長26%，其中耐克在中國市場的銷售額增長了50%；阿迪達斯2008年1~12月，全球銷售額108億歐元，亞洲區銷售額26.6億歐元，增長25%。

    從以上數據，我們可以簡單得出這個結論：近幾年來，體育用品行業整體高速增長。特步、361度在前兩年均實現超高速增長，07年特步的增長率也達到了驚人的181%；兩個國際品牌代表耐克與阿迪，在中國市場上同樣實現了快速的增長。

    2008年，幾個中國領先的運動品牌均實現了高速增長，其中李寧銷售額同比增長53.8%，中國動向（KAPPA）同比增長94%，特步同比上升110%。另外再以多品牌零售連鎖運營商“運動100”為例，這家公司在03-07這5年業績實現連續25％的增長。從幾年來的數據來看，體育用品行業確實是高增長、潛力無限的行業。

    作為中國體育用品市場的重要一員，安踏幾年來的快速增長與壯大，與行業密切相關。在行業整體高速增長這樣一個大為有利的背景下，一家行業內企業，只要戰術執行層面基本正確，就能輕松實現銷售收入的高增長。安踏07年實現跨越式增長，行業整體的有利形勢是其中的重要原因之一。

    99年，安踏在充斥著豪賭與幸運成分的情況下，憑借“央視+孔令輝”開始在中國范圍內嶄露頭角。2002年，安踏率先進軍運動服裝并引入專賣店，05年大規模引進高級職業經理人、一流的管理咨詢機構，07年在香港上市……在體育用品行業高速增長的10年，安踏很好地把握住了崛起的機會，始終一路領先，在晉江系運動品牌甚至是中國運動品牌中，充當了領跑者的角色。10年里，安踏“不以現狀為滿足”，銳意進取、不斷變革。作為行業的領先者之一，他不僅分享了行業高增長，而且可以以一個比行業更高的水平在發展。

    體育用品行業高速增長喜人的背后，與兩個深層次的原因有關。其一、中國持續增長的GDP。改革開放30多年來，人們生活水平、消費水平、購買力不斷提升，中國經濟的繁榮是越來越多的消費者買得起鞋、買得起好鞋的內在原因。其二、運動受到越來越多中國人的重視，它成為人們生活的重要組成部分。根據國家相關機構的統計數據，1997年到2005年，參與體育運動的人口比例由31.4％上升到38.1％——幾個百分點增長對應的是近億人口數量。更多的人口、更多地參與運動，這兩個因素推動了中國體育用品消費的快速增長。

    品牌再造

    寫下這樣的小標，筆者認為，如果僅僅從品牌理念再造出發，根本支持不了企業銷售的快速增長。品牌釋放出驚人的能量之于品牌再造，關鍵在于巨額推廣費用與全新理念（為市場所認可的理念）發生化學反應，前者更為重要，作用是后者的幾倍。

    闡述品牌之于企業的重要性（體育用品行業尤其重要），筆者想先說明一個概念——“品牌拉動企業成長”模式。中國市場是非常特殊、有特色的一個市場。在市場營銷領域，非常強調銷售導向，強調銷售對于一家企業的貢獻，哪怕是現在。而中國企業的發展和增長，往往存在這樣一個現象，銷售拉動企業成長。中國的消費、商業環境處于不成熟階段，或者說處于品牌時代前期（不同行業存在不同情況），廣告或者說品牌能夠強力拉動銷售的增長。在泉州企業中，典型的表現就是：2002年利郎簽約陳道明，在央視投放大量廣告，據報道稱，“2004年其銷售增長10倍，達到5億多，專賣店增長10倍，達到1000多家”；2003年下半年，雅客斥資百萬請周訊代言，并把一年近3000萬元的廣告預算于一個月之內在中國最具影響力的央視高密集投放，當年8月雅客V9在廈門舉行產品訂貨會，簽下了2.3億元的經銷合同，業內震驚。而類似的一幕也曾經在安踏上演，那一年是1999年，“孔令輝+央視”的組合，讓她開始領跑晉江運動品牌，據報道“2000年安踏銷售突破3億元，大致是1997年的7倍”。

    廣告或品牌的巨大能量來源于兩個方面，同時實現了銷售的推和拉——推是指吸引經銷商、代理商，借助外部可以說是無限的資源和力量，把渠道鋪向全國，快速推動銷售；拉是指，在消費群體中打開知名度，建立起品牌偏好，拉動消費者銷售。在一個品牌創立的初期，前者的意義特別重大。

    廣告或者品牌強力拉動銷售，銷售直接拉動生產規模、營銷機構、物流、研發等等的擴張，從而拉動企業的成長。這只是筆者在前面提出的“品牌拉動企業成長”模式。企業先把規模做大，擁有“實力”之后，就可以吸引更多的杰出人才與一流的外部協作機構，在企業已有的規模和基礎上進行調整、整合與優化，從而實現“由大到強”的發展路徑。也正因為這個原因，筆者曾與一位HR同事表示，在這樣的背景下，品牌中心比HR管理中心重要。

    讓我們把視線移回到安踏的品牌再造。

    在2005年完成了未來五年的品牌規劃，核心工作就是蛻變品牌，由品牌的超越，為公司帶來源源不斷的競爭力。當年5月，在公司上下及外部一流的外協公司的鼎立支持下，提煉出“永不止步Keep Moving ”的全新品牌理念。當年5月到9月，安踏在某些區域試推廣新理念，取得不錯的反饋。次年3月，智威湯遜向安踏提交報告，明確指出，需要重新塑造安踏的品牌。品牌重塑的爆發，從06年9月開始。安踏正式推出了“keep moving 永不止步”的品牌新理念，并在CCTV-1、CCTV-3、CCTV-5、東方衛視等國內最具影響力的電視頻道投放長達60秒的電視廣告；10—11月，安踏保持了非常大的廣告投放量，僅CCTV-5，一天的頻次就達18次。據稱，在TVC方面，安踏花了幾個月才做好，單是制作費用就達200萬元。臨近年底多哈亞運會精彩上演，安踏再次斥巨資于品牌宣傳。隨后，安踏推出一系列“永不止步”的延伸傳播——“我相信”系列推廣、“CCTV體壇風云人物頒獎”贊助活動、“KO街球賽”營銷活動，讓這個新理念得到充分的傳播。另外安踏于07年8月、北京奧運會來臨之際推出強勢的奧運系列廣告宣傳，進一步推進了“永不止步”的傳播。

    從06年9月開始到07年底，安踏針對新理念進行了高強度、密集的、系統的推廣與傳播，消費者獲得充分的認知，有效拉動了銷售。強勢的廣告宣傳及活動營銷，以及新理念的接受與認可、市場消費者的再培育，存在“滯后效應”。這些強大的投入、精心的策劃，筆者個人認為在2007年得到了重重的回報，支持了該年安踏的騰飛業績。

    筆者認為，終端渠道迅猛擴張、行業整體高速增長、品牌重塑這三個方面是安踏在07年實現跨越式增長背后的主要動力。此外，07年是一個特殊的時期——背靠08年北京奧運這樣一場在中國上演的全球體育盛會——激發了中國人民前所未有的熱情，07年對于中國體育用品市場是一個無限的上升期。