中國鞋網09月01日訊　編者按:

    恰當的產品、有效的營銷手段、強有力的渠道網絡。征服中國塔基市場（指主要集中在二線市場以下的消費者群體）,這三個要素,無疑是最為有效的。

    研究顯示,在中國目前有大約1200個縣級的三級城市,3.44萬個鄉鎮和61.4萬個行政村的消費還沒有被充分滿足,如果綜合計算日用消費品、耐用消費品、醫療衛生等不同品類的消費總量和潛在需求,中國塔基市場將可能達上萬億的規模。

    在這一輪經濟危機中,跨國企業和本土企業對塔基市場的價值,比以往任何時候都認識得更清晰。但鹿死誰手？本土企業正以前所未有的勁頭,強勢攻城略地,數字說明了一切。

    在回顧過去一年的業績時,耐克總裁馬克·帕克（Mark Parker）特意提到1984年耐克第一次在中國市場賣鞋的情景,當時在北京友誼商場一間50平方英尺的小店里,耐克的200雙鞋賣了11天。

    當時蝸牛般的銷售速度早已經成為往事,如今,在5億25歲以下的中國消費者中,耐克已經聞名遐邇。

    但是讓耐克無奈的是,雖然中國體育用品市場的前景讓人產生無限遐想,耐克今年3~5月在中國市場的銷售收入只增長了6%,為了減少庫存,耐克正忙著在中國市場打折。

    與耐克同病相憐的還有阿迪達斯。阿迪達斯今年第二季度銷售收入下降3%,為24.6億歐元;營業利潤下降66%,僅為7200萬歐元,以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%。打折的阿迪達斯鞋,正成為不少一線城市消費者的選擇。

    中國體育用品市場陷入衰退了嗎？從跨國體育品牌的業績表現來看似乎是這樣,但是李寧、安踏相繼公布的半年業績卻大相徑庭,鮮明對比之下,跨國體育品牌奉為圭臬的經營模式正在遭受或多或少的挑戰。

    其中,最為考驗跨國體育品牌和中國體育品牌的,就是產業鏈的架構以及除一線市場以外的其他市場的拓展。

    啞鈴模式還是通吃產業鏈？

    安踏（02020.HK）半年報顯示,今年上半年安踏集團營業額達到28.2億元,同比增長27.7%,凈利潤則達到6.08億元,同比上升40.1%。

    與安踏相比,李寧（02331.HK）的業績有過之而無不及。今年上半年,李寧收入增長32.4%至40.52億元人民幣,息稅前利潤加折舊及攤銷上升56.1%至7.73億元人民幣。

    對于中外體育用品企業經營業績大相徑庭的表現,市場觀察人士陳士信表示:“國際運動品牌大多采用典型的'啞鈴模式’,以耐克為代表,只負責研發設計、品牌管理,其他環節基本上外包,比如生產、零售等。本土運動品牌,特別是以安踏、特步等為代表的晉江系,它們與之有明顯的區別,它們的模式是'縱向一體化’。比如安踏,從產品研發設計、原料采購、生產制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等。如此全程參與產業鏈各個環節,就能獲取產業鏈上每一個環節的利潤,從而提高公司的盈利水平。”

    陳士信認為“縱向一體化”模式在提高企業毛利水平的同時,能夠有效控制各個環節的成本。雖然國際運動品牌的運營管理水平普遍高于本土企業,然而代工方面的制造成本壓力還是難以回避。在經濟蕭條時期,縱向一體化的企業能通過鏈條上的調整,更好地控制成本、提高競爭力。

    以安踏為例,今年上半年,安踏鞋類生產線由2008年底的23條增至截至2009年6月30日的24條,連同1家鞋底廠及2個分別位于長汀及廈門的服裝生產基地,安踏半年內共自行生產約660萬雙鞋類制品及約380萬件服裝。同時,安踏已售出產品中鞋服自產比例分別為35.5%（2008年底為50.0%）和14.8%（2008年底為11.7%）。

    根據安踏此前公布的半年報,2008年上半年,安踏自產的鞋類制品為600萬雙,服裝為230萬件,可以看到安踏自產的鞋類和服裝產品都在增加,但是安踏為此付出的成本不但沒有增加,反而在減少。今年上半年安踏自行生產的成本為3.924億元,去年同期則為3.952億元,減少約300萬元。

    保持一定比例的自行生產正是安踏在同行業中凈利潤率保持較高水平的原因之一,安踏今年上半年的凈利率上升1.9個百分點,達到21.6%;而今年上半年,阿迪達斯集團凈利潤同比下降95%,至1300萬歐元,難以有效控制原材料價格的上漲是罪魁禍首之一。

    跨國體育品牌,

    成也一線城市,敗也一線城市？

    福建泉州市,與上海這樣的超大城市相比,只能算作中國的三線城市,但是人均GDP已經突破5000美元,與上海人均GDP 10000美元相比,剛好一半,差距并不大。在泉州的繁華大街上,安踏、鴻星爾克的專賣店不時閃現,在這個中國運動品牌的集聚地,卻罕見耐克和阿迪達斯的影子。國內運動品牌在國內二、三線城市瘋長的時候,一線城市跨國運動品牌在風雨中飄搖。

    李寧品牌零售店鋪數量今年上半年在國內達到6809家,期內凈增加564家,李寧公司認為二、三線市場為中國最具增長潛力的市場,李寧品牌期內新開店超過80%集中在二、三線市場。李寧正是通過二、三線市場為重點的策略性渠道滲透在國內建立起了廣泛而且具有規模的經銷和零售網絡,銷售點遍及所有省份和直轄市。

    在中國體育用品市場,只有二、三線城市才能以最快的速度開店。

    陳士信說,在中國內地（主要是除一線城市以外的市場）,本土運動品牌的銷售網絡開拓步伐明顯快于國際運動品牌。據相關數據,我國地區級市約600個、縣級2800個。假設全國商場開設1500個銷售網點,每個地區級市開設店鋪以5~8個計,每個縣級市只開1家專賣店,那么全國二、三線城市的網點可以達到8500個這樣的規模。“再加上中國城鎮化進程加快,這個規模還有進一步上升的空間。”

    數據顯示,2008年年底,安踏店鋪總數達到5667家,2009年5月,安踏第6000家專賣店在廣州開業。預計下半年,安踏將新增500~600家門店。李寧方面,截至2008年,在中國內地擁有6917家門店,一年凈增上千家門店,并且李寧方面預計2010年門店將進一步增加至7700家。另外,據稱李寧公司2009年將在東南亞地區開設最多達100家門店。晉江系的361度、特步同樣宣稱將加快擴張,其中361度宣布計劃明年6月將銷售網絡由5925家增至逾6900家。

    國際運動品牌鑒于中國市場的巨大潛力,擴張意圖強烈,但是速度和力度均明顯弱于本土運動品牌。數據顯示,截至2007年底,阿迪達斯在中國直營店數量約為1000家,而2008年只增加了300多家,約為1332家。

    本土運動品牌企業的本事并不僅僅只是會拼命開店,本土企業對銷售渠道的控制也在逐漸增強。一位體育用品市場觀察人士透露,安踏越來越多地向它的分銷商進行投資,與分銷商成立合營企業,與分銷商之間相互融合,你中有我,我中有你。

    這樣做的還有中國動向（03818.HK）。截至今年8月24日,中國動向與它的6家分銷商進行股本合作,購入這些分銷商30%的少數股東權益,中國動向解釋這樣做的好處在于:第一,成為分銷商的股東后,可以監察主要分銷商的一舉一動以及對它們施行影響力,借以優化分銷網絡的營運、業務策略的方針和執行以及財務監控;第二,零售業為運動服裝業務產業鏈中的高價值產業,投資零售業將有助體育用品企業從中獲益;第三,通過投資主要分銷商,有助提高分銷商的現金資源,進一步發展它們的分銷網絡及業務;第四,中國運動服裝零售業近年一直進行整合,大型的零售集團為壯大其市場份額以及議價能力,紛紛收購規模較小的零售集團,而體育品牌企業通過入股分銷商可以與主要分銷商維持更緊密的關系,同時亦使它們免受其他零售集團收購。在拉攏和加強控制分銷商方面,本土品牌的腦子要活得多。