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    【中國鞋網】著名財經評論家葉植近日發表評論說，金融危機已經過去了，但實體經濟的危機遠未見底。我以為，對于傳統制造產業鞋業來說，“遠未見底”更隱含著一場植變的可能。去年金融危機來襲時，業內一片觀望之態，“防守就是最好的進攻”。而現在，積能蓄勢的企業以速度制勝為宗旨，上演一場大拼搶。

    或許，此番爭霸過后，改變的將不止是實力排行榜上的座次，更有產業變革的可能。

    搶“地盤”

    占山為王從來就是英雄紛爭的焦點，畢竟，沒有地盤哪來的口糧。以前，業內一直為開店成本高漲而叫苦連天。危機一來，情況有所改變，終端資源增多使得企業的開店綜合成本大幅降低。如此好的機會，有實力的企業怎能不大干快上。

    安踏今年將在終端加大擴張步伐，其公司首席運營官放言，對明年安踏的終端目標是對％－25％的增長。匹克除了在主要城市大開旗艦店外，計劃出資2000萬元，為創業青年提供150個競爭壓力相對低、盈利空間大的門店。而特步也有著一周內連開對家店的不凡速度。

    與瘋狂開店同時進行的是渠道搶占。奧康提出“兩條腿走路”，大力發展大賣場和網絡虛擬商城；紅精蜒加速對百貨商場的開拓力，董事長錢金波成為“空中飛人”親自與各地的百貨商場談判；吉爾達提出“開發城市商場、進軍電視直銷”的復合型渠道；百麗和達芙妮更是從商場搶到了專賣店．．．．．’

    從表面上看，搶地盤、搶渠道是增加銷售以應對危機。實際上，更是一種投資：終端資源有限，租金成本未來還是會高漲，在大家都處于低潮時拿下不失為一件好事。如今，單店的贏利不再是最重要，重要的是在這個商圈有多少家店，當一個商圈沒有同類品牌競爭時，想不贏利都難。

    搶“糧”

    如同民以食為天，產品是品牌的根基、是銷售之源。在渠道和品牌已經擁有一定的規模和基礎后，著力于產品提升已成為企業最急迫的事情，尤其在鞋業同質化現象嚴重的當前，更需加大自主產品研發，提高產品力。

    如安踏所提“商品為王”策略，提出要打造企業文化及加強產品風格，進一步細分產品；德爾惠聘請韓國設計師，組成“韓國設計團”；匹克推出極富中國元素的 “基德一代”戰靴，加強產品建設……除了加強設計能力和商品企劃外，眾鞋企紛紛打起了科技牌，如奧康納米氧吧功能鞋、吉爾達納米空調鞋、蜘蛛王氧吧呼吸鞋、日泰抑菌透氣鞋等等。

    產品是一，品牌是零，重視產品是品牌再提升的基礎。受金融危機的影響，消費者的購買焦點將聚焦在產品本身，鞋企能否注重產品本身的價值創造，在產品的個性化、精細化、多樣化上努力，做出自己的特色，將成為消費者選擇品牌的重要影響因素。

    搶“錢”
 
    利潤來源于顧客的購買，搶錢也就是利用營銷來推動品牌搶顧客。“定位之父”艾·里斯認為，面對金融風暴，中國企業應該遵守營銷的長效定律，抓住危機中的絕佳營銷機會，聚焦品牌的“心智定位”，創造品牌新局面。

    在普遍認為廣告噪音減少的現在，各大品牌都加大了營銷的力度。Nike足球籃球兩手抓；李寧牽手世界跳高女皇；Kappa聯姻娛樂業老大華誼兄弟；安踏請來世界女子網球頭號運動員助陣；匹克與FIBA合作致力于亞洲地區的賽事及聯合商品品牌的開發。央視2009年黃金時段廣告招標，福建幾大體育品牌更是報出了比2008年更高的價碼，力圖抓住時機，擴大品牌影響力……

    據統計，那些被消費者認作“最成功”的品牌傳播活動往往是在經濟困難時期啟動的。美國《廣告時代》雜志評選的“20世紀最成功的100個廣告宣傳”案例中，1945年之后開展的25個項目全部都是在經濟衰退期間采取了擴張措施。
 
    思而后行

    聯合國工業發展組織高級工業發展部顧問預測稱，中國制造的50％鞋子未來將會出現在自己的國內市場上，因而越是能夠較早關注并且執著專注于國內市場的企業，越能成為下一個發展黃金期的贏家。
 
     然而，對于邁入瘋搶時代的鞋企來說，追求速度固然重要，但更要將地基打牢。在現在這個微妙的時期，鞋企應以結果為導向，進行過程分析，綜合提升。首先，企業不可盲目貪搶，適合自己的才是最重要的，雖然資源有限，但偶爾的放棄未嘗不妙；其次，進行內部結構調整，改善物流等體系；再次，儲存充足的現金，掌握企業的資金流；第四，建立分析系統和效果評估機制；第五，觀政策，看市場，適時改變，如當前農村市場和大學城商圈的崛起；第六，借勢，盡可能地整合資源，將價值最大化；第七，不遺余力的創新，如同巴菲特的投資定律“在其他人都投資了的地方去投資，你是不會發財的。”鞋企可走日韓的集成創新之路；第八，以消費者為本，關心消費者，研究消費者的需求。

    做生意就是做機會，做企業就是做能力。關鍵是抓住規律，抓住趨勢。在瘋搶時代，如何制勝，不能只是蠻力，更需智慧。“每一處出口都是另一處人口。”你要的是出口還是人口？