我在惠普公司做了25年。離開這家公司以后不到幾個月時間，我選擇了加入海輝集團做董事長。同時，我也加入了臺灣的揚智科技——一家做半導體、集成電路設計的公司。這是兩家不同的公司，不僅是海峽兩岸不同的公司，行業也不一樣。總結在一起，我自己認為這么長時間的職業生涯，如果想成為一個全面的經理人，應該具備四種能力：

    第一，運營能力。每個人都要數數字，每個人要看這個公司的哪個角落不干凈，你要負責弄干凈，這是運營能力。第二，管理能力。制度設計、流程設計是管理能力。在外企分公司當老總，即使我做到全球副總裁，70%-90%的時間都是在做這兩件事情。還有兩個能力是我沒有機會去歷練的，一個是制定戰略的能力，一個是資本運作的能力。

    我給自己兩年的時間，希望能夠體驗這些東西，最終再決定應該做什么。如果我發現我有這個天分，做制定戰略和資本運營的工作，我就會選擇繼續下去。但是如果我發現沒有這個天分，我就會乖乖地回來做一個職業人士。

    在這個過程中我發現，不管是創業過程還是企業成熟的過程，大家最常問的一個問題，就是企業的管理者要有什么特質，你應該具備什么能力。我想用一些比較“工程”的方式表達。我剛剛提到“管理、運營、策略、資本”，這是企業一把手應該具備的能力。或者如果你自己沒有具備，你也必須找人幫你做你不足的地方。因為企業經營這四個都需要。資本運作、制定戰略、管理制度、運營，四個缺一不可。

    在企業發展過程中，你有沒有發現每個階段都有不同的要求，領導力等于哪幾個參數的組成呢？假如說四個：資本運作能力、制定戰略能力、管理能力、運營能力。你會發現，天底下沒有一個人的這四個能力都可以考100分。這跟考大學不一樣。在企業的每個階段，這幾個能力的要求強度都不一樣。創業階段資本運作跟制定戰略是最重要的。我這兩年挺有感觸的。要真正創業的基本條件，是你對某種行業、某種業務有一種說不出來的直覺，你覺得這樣做是有機會成功的，而且你愿意投入，那就是某種戰略的感覺。這個強度要很高，如果是一到十分，這兩個起碼要八九分。管理和運營在企業創始階段只要及格就好了。

    但是如果你的戰略已經成熟了，成為可行的商業模式，而且是可以獲利的。接下來你最需要的就是把管理和運營做好。所以，企業的發展永遠在這里面交錯。

    可是我們的能力是沒有辦法交錯發展的。比如說今天我管理很強，明天我戰略很強，這很難。所以，我想你在每個階段都要知道，哪個階段企業最需要什么。你評估一下自己，如果你的能力和特質跟這有差距的時候，你回頭看你的團隊，里面是否有人可以幫你彌補這些差距。整個團隊可以做到四個都一百分。

    我在惠普公司25年，經過19個老板，經過惠普公司七次重大戰略變革。從電子儀表公司，一直做到軟件，我自己服務的部門也經過很多變革。加上我這兩年時間的體會，我覺得今天做什么工作應該具備什么核心能力，我們要很清晰地去認知它。同時，認知自己的能力和要求有什么差距，根據這個差距來尋求合適你的團隊跟你一起配合。

    我在幫一些公司做顧問之前，做過一些研究：從1995到2006年，公司的一把手CEO因為績效問題被強迫離職的比例增加多少？增加了318%。一方面有很多人在探討領導管理的問題和研究，寫了很多書，開發很多訓練課程；另一方面，作為一把手，失敗的比例在提高。這一定是研究不對，或者是我們的人性本質有問題。

    我覺得人的能力是可以有線性的變化，但是人的能力沒有辦法懸崖式地變化和提升。環境的變化有時候可能不是線性，那么，失敗的原因是因為在變化的過程里面，我們的核心能力，這四個基本的能力跟環境的要求沒有配套。我們不知道這個差距在哪里。

    更麻煩的是，即使我們知道差距在哪，但我們沒有用合適的人來彌補這個差距。對于企業的CEO為什么失敗，我做了一個調查，發現CEO失敗的主要原因，是用人不對。為什么用人不對？做創業的人，創業是朋友，或同事一起創業。等到公司進入成長期和成熟期以后，同事就不一定是合適的同事了，因為有很多因素讓你不愿意調整你的團隊，這是公司經營失敗的原因。

    孫振耀簡介：

    1956年生于臺灣。1982年加入惠普，1991年被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業部總經理；1999年，被任命為惠普公司大中華區計算機系統事業部總經理； 2000年4月1日至2002年5月，擔任中國惠普有限公司總裁；2002年5月，被任命為惠普中國區總裁暨惠普中國區企業系統集團總經理，全面負責惠普公司在大陸和香港特別行政區的業務運作；2007年5月31日，孫振耀離開工作了25年的惠普，隨后加入聯發科旗下芯片設計企業揚智科技，任公司董事長。