有一個困擾幾乎所有人力資源經理的難題：似乎永遠也找不到一個很好的激勵辦法，實現績效目標設定績效目標達成這樣一個看似非常簡單的管理目的。最麻煩的是，似乎不管目標設置如何正確，績效指標如何細分，培訓安排如何細致，獎勵方案如何到位，都總有一部分素質不錯、用功努力的員工總是難以完成其績效指標——很顯然，這是公司老總、人力資源經理、員工都不希望看到、但又不得不面對的情況。

　　比如小張，他是一家知名門戶網站游戲運營部門的員工，主要工作是網頁制作和相關游戲同廠商合作開展一些合作活動。小張負責三款游戲，以頁面流量為考核依據：其中A游戲剛剛上線，熱度極高；而B游戲和C游戲都已經進入產品周期的晚期，人數極少（其實，在產品最初上市的時候也沒多少人來玩），因此小張在忙活了兩個月后發現：對A游戲不需要怎么上心，就輕松完成了規定任務；但是B游戲和C游戲怎么努力也沒法完成任務，最后的結果當然是小張很郁悶，因為他的總的績效考核受到了很大的影響。

　　這個問題出現后，人力資源經理們很無奈：畢竟，對所有的工作都應該進行考核，通過指標分解的辦法把管理壓力傳遞下去，而且在職責分配上也是充分體現了“工作集中、考核集中”的專業化分工思路，把同一類工作交給一個人統一管理，在管理資源和人力資源的配置上，也是最好的做到了優勢集中，盡管最終結果不如人意，但也應該不是管理的責任；另一方面，在小張們看來，承擔的這幾項考核內容都有些尷尬：A游戲的考核成績好，雖然不是自己的功勞，但也樂得接受；可是對于B和C游戲的考核項，畢竟要做好這2個游戲并不是他一人之力可以達到，而做不好這2個游戲，當然也不應該完全是自己的責任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現了這樣的現象——考核目標與績效成績之間，原本希望用“激勵”來作為橋梁，但是“激勵”在這里，卻反而成為了一道鴻溝：我把這叫做“績效激勵鴻溝”，指原本期望用激勵手段能夠實現管理目標、但在實踐中卻發現不僅難以保障目標達成、而且可能會影響員工滿意度的一種管理現象。

　　這一情況的形成原因有很多，其中最重要的幾條分別是：管理目標的設定是否合理，關鍵指標的分解是否科學，績效指導的工作是否到位。這個管理價值鏈是否完善、科學，直接影響了管理效果的達成。在這個案例里我們不難看到，小張的管理者“不小心”犯了幾個管理小錯誤：第1，把一個產品的頁面流量高低全面歸責于市場宣傳和廠商合作，而并未把產品自身的內容設計、平臺開發、客戶管理、動態完善、市場營銷等等功能納入進來，實際上是把管理目標的達成動力片面化了，最終難以達到管理預期也就不足為奇；第2，在績效指標分解上，將產品的活躍度全部歸責于小張，而并未給予其相應的客戶需求研究、產品體系完善等相應職權，也間接造成小張難以完成既定指標，并引發其對工作的不滿。因此，即便企業已經制定了看似非常完善的績效管理和激勵體系，但是由于這個管理體系其自身的上述缺憾，“激勵”杠桿實際很難發揮其效應，激勵鴻溝也就因此形成。

　　而在此基礎上，一個更深層的原因是，在人力資源管理、特別是對知識型員工的管理上，管理者們存在的“管理惰性”和“不敢負責”導致了這一情形。這樣說可能會讓人力資源經理們覺得很冤枉，畢竟他們已經非常盡力的做好本職工作，但是事實上，的確是因為他們太想“成功”而不敢承擔“失敗”，太相信績效這個指揮棒的魔力，不敢開展更深層面的工作探討，才會導致如此情況。

　　不難理解，任何一項業務的做好，都離不開公司內部全方位的配合，特別是在產品生命周期上處于初始型和衰退期的業務，更是如此。對于初始型業務，業務拓展、產品完善、客戶服務、市場營銷、技術改進等，都需要內部的高度協同、分工方可達成；對于衰退期業務，如何延長其衰退時間，增加產品生命更是需要上下齊心。上述工作內容，很多時候都更需要“創新”和“作為”，但任何的“創新”和“作為”都意味著會承擔相應的風險，以及失敗的可能，而這種風險本應是公司整個管理機制中的一部分，作為公司，應該鼓勵員工在工作中采取更多的創新方法和手段，來實現業績的成長，但傳統的績效考核的工作方法，由于指標權重的設計以及與獎懲方案的掛鉤，最終則難以不使員工一方面去選擇做更容易的、更不具創新能力的工作，一方面則會因為整個考核體系的有失公允而增加不滿。

　　小張們的經歷也已經證明了這一點：他并非不愿意做高那3款游戲的流量，但是他面臨的要么是無須努力即可取得的成績，要么是百般付出卻回報可憐的局面，作為員工，的確是承擔了很多由于激勵體系設計不當而帶來的影響，而公司的管理者也和小張一起，掉進了這個鴻溝中去——管理目標未能因績效指標的分解而達成，員工績效也不會因激勵方案而真的有效提升。

　　解決問題的癥結在于，必須正確面對這類問題，企業和管理者必須不要過度相信“績效管理”的魔力，而應該探討將管理資源、管理重心適度分配到“創新管理”上來，用對創新的激勵來取代對績效的激勵，用激勵來跨越激勵鴻溝。

　　有這樣一個例子，在130年前，有一個小有名氣的發明家，從事一項科學實驗，在他失敗了上千次后，很多的同事都對他的工作表示了懷疑，但是就在這個關鍵時候，他獲得了資助，最終實現了他的發明成果，也因此造就了一個偉大的企業。這個科學家叫愛迪生，那個公司的CFO是JPMorgan，也就是后來的摩根大通的創始人，而成就的那個公司就是GE.可以想象，如果GE當年對愛迪生的工作只是實行績效管理的話，那么在他研制點燈失敗了1000多次后，就不會再繼續下去了，最后的結果將可能是人類文明晚若干年，GE公司不會有今天的成就，愛迪生也不會成就那么多的發明。在這個管理活動中，GE公司做的一個正確決策就是，沒有對愛迪生實施什么“績效管理”，而是容忍了愛迪生的“不成功”，對愛迪生的“創新”工作，實施的是“創新”管理，沒有用到什么時間一定完成電燈的研發或者是第一個電燈必須使用多少小時來作為愛迪生的績效指標，而是承擔了在電燈研發過程中，公司應該承擔的責任和職能，GE用目標、信任、分擔等豐富了激勵體系，跨越了激勵鴻溝。

　　與小張的例子相似，筆者曾經為某通信企業做過一個咨詢項目，項目的主要目標是提高一線員工的經營績效。在調查中發現，公司在人力資源管理上，采取的也是對績效指標的充分細分和層層加壓的方法來實現管理目標。到了最基層員工那里，每個人需要背負的指標有發展客戶數××萬戶、客戶定制A業務××條、B業務××條等等共計十幾項指標，并制定了細致的激勵計劃。而事實上，一方面客戶數的發展并不直接受員工工作成果的影響，而更多與公司采取的營銷計劃、廣告宣傳、網點布置有關，另一方面，各類業務的定制，也受制于產品研發是否適合市場需求等。這些都為一線人員完成績效指標客觀上設置了重重壓力，此外，由于績效考核體系的自身特征，所有的指標是在百分制內占據不同權重，

　　因此對員工工作的衡量，無論其工作如何出色，只要有1、2項做的不好，也難以得到績效考核高分，也就是說，如果按照每個員工承擔10個指標、每個指標是10%權重、員工無法完成某個指標的概率是5%的話，那么最后這個員工就很有可能因為萬分之五的意外，而引發其百分之百的整體績效不達標，在這一情形下，雖然公司為獎勵員工績效達成制定了明確的激勵政策、準備了必須的激勵資源，但是因為最終績效低于預期目標的概率更高，因此與績效考核掛鉤的績效獎勵也就因此難以起到其本來作用。“激勵”本來是要用來促進管理目標的達成的，但后來卻產生了一道深深的績效激勵鴻溝——員工承擔了指標卻未能獲得必要的輔導，公司分解了指標卻未能實現整體的目標。

　　后來該公司做了重要改進，實施了一系列“創新性”管理：將績效指標簡化，每個員工承擔的關鍵績效指標的數量大為下降，只是針對和員工崗位職能密切相關的工作設置指標，進行考核；對與員工崗位職能關系不緊密的工作，不設置考核指標，而是對其進行培訓輔導，開展各項勞動競賽、QC小組、管理創新、業務創新、技術創新等工作，把對員工管理關注點從績效考核轉移到促進創新合作上，相應的，對績效的激勵也轉移到對創新的激勵上，轉變績效激勵的獎勵成功、懲罰失敗為獎勵成功、獎勵作為和懲罰不作為上，整個公司的工作氛圍為之煥然一新，企業運營效率和經營效果大幅提升，員工滿意度也持續增長。

　　需要說明的是，突破績效激勵鴻溝，并不是要廢棄績效管理，而是為了更好的發揮績效管理的效能，以更為科學的辦法，促進目標設定到目標達成這一進程的完善，其核心是去除績效指標設置中與工作職能關系不緊密的部分、減少績效指標的數量，不把所有的目標達成責任壓給員工。

　　突破績效激勵鴻溝，還需要做的一點是，適度調整激勵思路和激勵資源，把一部分對績效的激勵轉到對創新的激勵上，把員工對指標的關注轉移到對工作本身的關注上，激勵員工開拓思路、創新工作，實現最終績效的提升。

　　上述工作并不是一朝一夕之功，針對不同生命周期的企業、產品、業務，其內涵也不盡相同，作為企業的人力資源管理者，需要針對自身的行業、企業和業務特點，探索具體的做法與細節，突破績效激勵鴻溝，將激勵的效能真正發揮到最大。