一個企業健康運轉，一定的人員流動率是必須的。除了員工自己跳槽外，企業也會“主動”讓某些員工走人。那么，接上期HR沙龍的話題———“聽!HR在召喚誰……”，我們再瞅瞅HR會淘汰什么樣的人。

　　一個假設

　　如果“西游取經團隊”要裁員，你會先裁掉哪一位?

　　水煮三國，大話西游。假如把西天取經四人組看作一個團隊。唐僧就是那TeamLeader，性格堅韌，目的明確，講原則，懦弱沒主意。孫悟空即是團隊中那個創意員工，業績突出卻個性極強，屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑，偏偏干活時揀輕怕重，投機取巧。沙僧自然是那老實肯干，踏實做人，任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時也略顯呆板木訥。這么個團隊，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全。可偏偏經費緊縮，為節約開支，要在西游記團隊中淘汰一個成員，以降低成本。HR會選擇淘汰誰?且聽聽他們的選擇和說法。

　　三種選擇

　　“把唐僧撤了。”———式瑪卡中國人事經理張云萍在我看來，西行這個團隊，三個下屬是一個非常好的Mix(混合)。既有孫悟空這樣的業務骨干，又有任勞任怨的老實人沙僧。孫悟空雖然個性不夠好，卻有沖勁和干勁，作為業務骨干絕對能帶動整個團隊向前發展。沙僧盡管沒什么創意，可執行力絕對好，屬于“你辦事，我放心”的類型，任何一個團隊都少不了這樣人。豬八戒本性并不壞，抱怨歸抱怨，還是承擔了保護唐僧的責任。關鍵是要規范他的行為。而他的圓滑也為團隊的發展帶來穩定和幫助。如果唐僧能把這幾個人的優勢發揮出來，那么絕對能提高凝聚力和效益。可事實上，唐僧經常誤信小人，不能把合適的工作安排給三個下屬。從管理學角度看，他沒有平衡的手段，缺乏一定領導力。

　　“在不同的發展階段選擇不同的淘汰對象”———上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團隊該把誰淘汰沒有定論，應該根據團隊所處不同階段做不同選擇。企業或者團隊的發展階段不同，采取的策略不同，隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立，西行團隊相當于一個銷售團隊，那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業處于起步階段，市場還沒拓展，等于一切從零開始。企業需要孫悟空那樣的骨干闖天下，立馬出業績。性格小缺陷什么的，根本不要考慮。這個階段的企業，就應該把不出績效的豬八戒剔除。

　　可如果企業已經進入穩定狀態，業績穩步發展，重點轉向內部建設，例如：致力于企業文化的建設和企業凝聚力的打造。這個時候，別因為孫悟空的業績而不敢動他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格，懷疑一切，如果無法和企業文化很好地相容，那么放在一個穩定的團隊里，總會影響其他成員，造成不和諧的氣氛，增加內耗。

　　“工作內容不同決定淘汰誰”———環球實業科技控股有限公司人力資源部經理周凌君首先應該確定的是：在任何團隊，沙僧都是受歡迎的。每個團隊都需要踏踏實實干活的人，即使他少創意。因為這樣的員工勤勤懇懇，你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題，就不同工作內容的團隊來說，會有不同的答案。只有明確這個團隊到底做什么，目的是什么，我們才能下結論說到底誰該被淘汰。

　　假如團隊的工作本身就很難，屬于創意性的工作，那么這個團隊就非常需要有闖勁的人，類似孫悟空那樣的人。毫無疑問，好吃懶做的豬八戒就該被淘汰。可假如工作是那種不需要什么創意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優點在這里未必能帶來多大價值，相反，個性棱角過于分明的缺點危害比較大。

　　三個看法

　　不要光看結果，也要看過程--式瑪卡中國人事經理張云萍對于淘汰什么樣的員工，作為HR，我其實很矛盾。從HR的角度看，不能光看結果，不能僅以結果論英雄。我們要看的是結果以及達成結果的過程。有些HR同行認為，對于銷售這樣的崗位，還是要以業績結果為衡量標準。我不是很贊成這種看法。因為業績的好壞和市場的成熟度有很大關系。一個已經成熟的市場，獲得高速增長的業績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。Sales做了很多前期的工作，這些工作未見得馬上產出效益，但絕對有利于公司今后的反展，品牌形象的樹立。如果用業績把這些做伏筆而無實際產出的Sales淘汰掉是不公平的。但是，從部門主管的角度看，他們等不及你去培育市場，需要你馬上出效益，用數字說話。業績就是他們唯一的標尺。

　　要解決這種矛盾，一方面HR要說服主管把目光放得長遠。另一方面，在績效考核體系中，我們要把行為規范納入其中，占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業的價值觀化為具體的行為表現，考核業績的同時，看員工是否有熱情，做事的態度如何。這樣，以績效不好為由淘汰員工，員工會比較心服口服。假如只有業績一個數字，員工會找到很多借口作為業績不好理由。產品牌子知名度不高，公司支持不夠等等。以綜合行為表現和最終業績來評價員工更合理，做出的淘汰決定也更合理。

　　上業績不是唯一標準--海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會對每個員工的職位進行評估。如果某個職位的工作量不滿，公司就會重新考慮職位的必要性，作出適當的調整。假如某個職位不存在了，原來在職的員工也無法通過內部調整獲得新職位，那么被淘汰在所難免。員工與企業文化是否契合也是個重要的判斷標準。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。

　雖然業績很重要，但不能唯業績，哪怕是業績指標格外重要的銷售，我們也不能盯著業績看。員工業績的好壞固然是衡量員工的重要標準，但員工本身的態度和努力程度也非常重要，不能忽視。例如，銷售。業績不好，可能是因為這個市場本身障礙非常多，人們對產品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果員工確實付出艱辛的勞動，努力去提高業績，對于這樣有上進心的員工，業績數字不好看不足以成為被淘汰的理由。

　　用“淘汰”這個詞不合適--環球實業科技控股有限公司人力資源部經理周凌君用“淘汰”這個詞我個人覺得不太合適。員工被動離開企業，并不是企業淘汰，而是說企業認為這名員工不適合他的崗位，不適合企業。

　　就像招聘。很多人與企業失之交臂，并不能說明他或她不夠優秀，能力不夠;只能說他和應聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適，不匹配造成的。造成不合適的原因很多，主要是員工和崗位要求間存在差距。

　　差距包括兩種情況。一是員工在目前的職位上沒能發揮自己的能力，或者說能力不符合企業要求;二是員工的能力明顯超過崗位要求，而企業卻無法提供更高的職位，也就是發展空間存在一點問題。這兩種情況發生時，公司都會讓員工離開。當然，后一種情況，員工選擇主動跳槽的比較多。

　　專家觀點

　　打狗就要打野狗關明生阿里巴巴資深人力資源顧問如果以業績為縱坐標、以價值觀為橫坐標，我們可以將企業員工分為四大部分，五類人。

　　一、牛。一般企業中大部分員工也屬這類。他們拚命做事，干勁十足，也甚威風。無論業績或價值觀，“牛”都是中堅分子。

　　二、明星。業績高，替企業干出成績之余，同時價值觀亦完全配合企業精神。

　　三、小白兔。這批人價值觀極度符合企業精神，可惜業績差。

　　四、狗。業績差而價值觀也差。

　　五、野狗。業績特別超卓，但是其價值觀徹底與企業相悖，亦即完全不遵循企業的游戲規則。

　　對于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機會，嘗試培訓及提升他們。白兔之中，很可能有的能發展成“牛”，甚至是將來的“明星”。但若他們業績依然停滯不前，就當狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則長遠計，他們將成企業負擔，亦對“明星”及“牛”不公平。

　　狗類員工，既無業績，價值觀又相背，自然應該馬上炒掉。因為礙于野狗類員工卓越的業績而縱容他們，對于企業來說則是非常危險的。比如說，有的銷售員業績非常高，但經常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業完全相違，縱使他們可以把最好的客戶帶來，他們同時可以把客戶全部帶走，對企業造成無可挽救的惡果。這種人最危險，最要防范。決不能手下留情，應把“野狗”公開槍斃，讓企業上下有所警戒，不能蓄意逾越游戲規則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業長遠發展，野狗不得不除。