05年8月一條新聞震驚了運動商品行業：歐洲最大的運動品制造商德國阿迪達斯·所羅門公司3日宣布，它計劃斥資31 億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰世界運動品制造業霸主美國耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運動品制造商，全球排名第三，按照協議，銳步將 繼續保留自己的品牌，總部仍在美國馬薩諸塞州的坎頓。收購后阿迪達斯增強自己同耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。加之早前，阿迪達斯擊敗李寧成為北京 2008奧運會唯一運動商品類合作伙伴，一個與NIKE規模相當的新的運動商品王國浮出水面。

    阿迪達斯的傳奇

    致力于創立全球著名的體育品牌的阿迪達斯·所羅門公司是經營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品制造商。目前阿迪達 斯·索羅門集團對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)，運動 傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃 分的方法。目前主要提供的產品包括：ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服 飾；Erima——足球團隊裝備和用品；Mavic——自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。

    從1920年制造第一雙運動鞋開始，到1927年的生產廠，再到1972年推出三葉草的商標，阿迪達斯一直都在運動商品的前沿位置。但確立起領先優勢的還 要算1995-1996年。隨著新標識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達斯基本確立了運動商品的王國雛形。

    公司在全球市場都有業務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區。

    ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發商、持牌經營商及代理商，使產品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產品銷售 到160多個國家和地區，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產500多個品種28萬余雙，在150多個國家的 體育用品銷售中占據首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權與管理權清楚界定；以產品為經營交點；采取集中管理手段，并在歐洲及 北美設立設計及發展中心；設立區域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業，直接提高市場地位。 

    外包物流保障王國運轉

    如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結合的體現，(下一期會提到)阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節約。這一點在供應鏈上體現的淋漓盡致。

    ADIDAS的物流戰略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統；ADIDAS經過成本核算，更傾向于外包其物流作業，以期減少運行成本。

    早在1996年度中期，在不應影響對顧客的服務水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經反復權衡，ADIDAS于1996年決定將其服 裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動 鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益，既大大節省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達 顧客。

    1996年度，ADIDAS繼續調整其銷售渠道，把部分特許權使用人和分銷商變成集團的子公司，由于這一轉變，ADIDAS在1996年度的特許權使用收 益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從余下的特許權使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。

    1997年在拉美地區，為實現對ADIDAS品牌的完全控制，預計1998年在地區管理上，會繼續在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。

    ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機構進行產品的銷售，從而 減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協調ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類 產品上強有力的合作，來促進SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產業類產品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產品零售上的實力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

    1998年在ADIDAS-SALOMON集團范圍內對物流運作進行全面了重組。1998年ADIDAS的戰略重點首先是完成與SALOMON的合并。 1998年，新的高爾夫和自行車業務機構聚集了TAYLOR MADE的先進設備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優秀專家。這兩個機構通過利用現有的銷售渠道，共同進行產品開發，促進了各自的銷售。 

    在集團重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機構合并，并遷到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區，在英國成立了專門進行高爾夫球產品銷售和配送的機構，以建立一個基地，更好地為該地區的銷售 渠道服務。

    戰略重點中，居于其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的配送業務。ADIDAS原來委托DESCENCE公司承擔日本市場服裝 和鞋類產品的銷售及配送，由于與該公司的委托協議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始于 1997年，1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔的銷售及配送業務。

    1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高于其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利于集團的發展。因 此，ADIDAS采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和優化 ADIDAS的組織結構，尤其是市場部；大力利用因特網來加強與供應商和顧客的聯系，而不僅是用于銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運營成 本占銷售額的比例降低2個百分點。

    1999年固定資產增加了16%，主要是加大對IT技術的投入，這些投入部分用于節省物流費用。

    TAYLOY MADE通過加大對物流、產品開發、制造的投入，99年后三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。

    1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環境。對于運動產品公司來說，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產品訂購的傾 向，ADIDAS的合同銷售渠道出現了短期的困難，導致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環境，極有可 能會刺激運動產品公司的新一輪發展。 

   ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉變成由TAYLOR MADE完全控制的機構來進行�？傮w開看，阿迪達斯在1999年調整了市場戰略后，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬 克，更為驚人的是它在亞洲區域1999年度實現銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近80%。

    從另一組數據也可以看出，阿迪物流策略的調整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

    2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應因特網時代，在電子交易方面實施“三大支柱戰略”。首先，與全球領先的因特網體育媒體公司 ，以及它在歐洲的子公司進行全球性市場聯合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領域進行廣泛合作，并通 過它們的網址和推銷ADIDAS品牌及其產品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經滲透到 亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電子交易領域中的經驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產品在網上銷售提供 了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯合經營電子交易，作為上述電子交易戰略的重大補充。最后，在自己的網站上推銷自己的產品。為了保障支柱戰略的有效 實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現代化的大型配送中心，為企業在全歐洲和中東的銷售提供配送服務，提高物流配送的效率。

    擴大網點與結合代工的保障供應鏈戰略

    進入新世紀，運動商品企業對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到 8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左 右。

    為了應付這一調整，供應鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產網點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西 哥、土耳其和美國本土生產廠的布局，根據今年年初公布的《社會責任報告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產商名單包括：中國的124家， 泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是 如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國。據西 班牙援引印尼貿易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業的訂單達1.4億美元，預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。 這樣就直接減少了企業的壓力。

    另一方面，Adidas和代工企業研發保持互動以解決這一困境。鞋的研發和生產過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經設計后，馬上就可以投入生產，而是必須 經過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由于品牌公司只有設計和銷售能力，必須和制造企業保持緊密合作。 

   而Adidas與他的代工企業寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業園的Adidas研發中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑 鞋研發中心，鞋品的研發由Adidas的設計人員和該研發中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產品設計，而研發中心負責產品生產全過程的各個工藝 環節。

    產品的開發首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質，然后研發中心的人負責開發模具，按照要求采購原料，在研發中心的生產廠做出樣 鞋。樣鞋開發出來以后，首先要在Adidas內部高層進行審核，提出反饋意見后修改，經過關鍵客戶評價，然后再經過產品最后評價。

    在成本核算方面，研發中心可以提出建議，比如設計人員指定的產品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經指定了材料，也可能根據研發中心提出方案對原設計進行修改。

    研發互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，Adidas可以使自己產品的設計方案變為可生產方案；在高埠研發中心的設計成功率已經高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉。