■ 對于沒有品牌又沒有渠道的企業，只能靠展銷會與采購商對接 本報記者 曹雪琴 攝

■ 面對國外市場的疲軟，東莞制鞋業展開了內銷攻堅戰 本報記者 曹雪琴 攝

　　【中國鞋網】這段時間，厚街鎮鎮長陳仲球一直忙于首屆廣東外商投資企業產品內銷博覽會的籌備事宜。作為首屆“外博會”組委會秘書處的副秘書長，陳仲球深感此次“外博會”意義重大——它將在一定程度上推動廣東省參展外銷企業的內銷進程，對于東莞的外銷企業轉內銷是一次難得的機遇。

　　政府和企業為何都對此次展會如此看重？陳仲球說，對于那些既沒有品牌又沒有渠道的企業來講，展會是它們與采購商進行對接的最好平臺，相對于廣告宣傳和其他方式的內銷策略，展會的費用只有前者的1/8左右，換句話說，通過展會進行內銷的效率是其他的方式的8倍，所以展會是許多企業進行內銷的首選。

　　透過陳仲球的話，如今企業對于內銷渠道的渴求可見一斑，這一輪金融危機讓更多的外銷企業對“內銷”這個詞寄予厚望。但是對于絕大多數意在拓展內銷的企業來說，內銷如何進行？如何實現與終端銷售的對接？恐怕是這些企業當下最想尋找答案的問題。

　　但是展會畢竟不能解決所有的問題，對于那些致力于作百年老店的企業，品牌建設和渠道建設將是它們不得不繞過去的兩道坎兒。

　　之一：【品牌攻略】

　　漫漫長路也有捷徑

　　百麗培養的方式也好、百誠走捷徑的方式也好，最終的目標都是要通過品牌的影響力來促進銷售。但是擁有花5年甚至10年的時間來培養品牌的勇氣的企業實在不多，畢竟在中國，民營企業的壽命也才5-10年罷了。所以繞過品牌建設，直接給國內有品牌的企業做加工也不實為打開內銷市場的好辦法。而周建云“借殼”的辦法，同樣是一種快速有效的途徑。

　　華堅：品牌攻堅

　　華堅老總、“出口女鞋教父”張華榮最近同樣很忙。張正致力于華將旗下Jackie Chan(成龍)這個男鞋品牌全面推向國內市場。關于品牌運作、市場營銷和市場拓展等至關重要的環節，張華榮準備委托給專業的品牌運營機構來做，所以張華榮張這段時間在深圳和香港等地不停地跑。

　　對于張華榮來說，今年是尋求突破的一年。雖然從華堅今年一二月份的出口情況來看，訂單已經恢復到同期的8成以上，但是華堅仍然堅信，國內市場這塊大蛋糕更具誘惑力。

　　追溯起華堅的內銷史，還要回到幾年前華堅旗下“卡佛兒”的內銷。經過幾年發展，“卡佛兒”在全國的直營店已超過200家，但是內銷的份額還只是占到華堅集團總銷量的3%。

　　“集團希望把今年的內銷份額提高到10%，重點推出Jackie Chan，而且對于內銷的部分，公司還將給予一定的獎勵。”華堅副總經理陳丹介紹說。但是他還是坦言，品牌的影響力不是一日煉成的。而張華榮的態度也很明確，搞內銷至少需要3-5年的時間，才會有起色。

　　對于“卡佛兒”來說，張華榮的話是帶有深意的。“卡佛兒”至今已推向市場幾年了，但由于種種原因，品牌的影響力一直比較有限，由此可見， 一個品牌的成長到底有多漫長。

　　百麗：品牌集群

　　既然創品牌如此之難，那么就沒有一些可以遵循的成功路徑嗎？對于品牌的打造，或許百麗更有話語權。百麗東莞分公司總經理劉小意講到，百麗從1993年開始推向市場，從小到大，從弱到強。至今，消費者對百麗品牌的忠誠度，是他們最值得引以為榮的事情。

　　“首先一定要消費者嘗試你的品牌，經過一年到兩年的時間，消費者才會感受到你的產品的優良性。”劉小意講道，在東莞百麗集團旗下有10個品牌在銷售，但是并不是所有的品牌都得到了消費者的認可，因為這需要時間。不過百麗的情況是比較好的，因為它是多品牌經營，很多新上市的品牌可以依托老品牌的品牌效應加以推廣，比如放在同一個店里銷售，并加以對消費者的引導，但是對于一些獨個的初創品牌，就根本不具備這樣的優勢了，所以需要更長的時間。

　　百誠：品牌“借殼”

　　如果說百麗的品牌是一步一個腳印走出來的話，那位于萬江的百誠鞋業則走了“代理和收購”的捷徑。“技術可以拿來主義，品牌為什么不可以，在歐洲，一個品牌可能要上百年的沉淀，甚至有五百年的歷史，所以世界十大服裝品牌，全部產生在歐洲，連美國都一家沒有。而在中國建品牌可能更難。”東莞百誠鞋業董事長周建云講道。正是覺得打造品牌需要的時間太長，所以周建云直接買來了國外的“啄木鳥”，代理起卡帝樂（鱷魚）的商標，借此來打開國內的服裝和鞋類市場。

　　之二：【終端攻略】

　　終端盡顯規模效應

　　終端渠道建設與品牌建設是相輔相成的。在ITAT這種模式下，東莞的服裝企業也可以轉變角色，從制造商變成ITAT一樣的渠道運營商，即使不能轉變，也可以通過國內類似的渠道進行銷售，但前提一定要企業多動腦筋，多去進行模式的創新。

　　搞內銷建渠道，有這樣幾種模式，一是開直營店，二是進商場開專柜，三是以代理的方式營銷。直營店往往是進入國內市場的第一步，因為這個時候，企業更多需要依靠自己的力量來建立內銷渠道，品牌不成熟時，后兩種方式大多行不通。

　　渠道開拓須品牌助力

　　“渠道的建設一定要靠成熟品牌的帶動，不然就什么都不要談。拿建直營店來說，你建20家，是不行的，50家，也是不行的，規模效應上不來，成本就降不下去，至少要有100家，你的渠道才可以用。周建云在渠道建設方面打拼多年，自然對于渠道建設的細節諳熟。

　　東莞茶山鎮的慧美制衣在國內推廣童裝雀太郎的經歷佐證了周建云的話。“我們目前現在全國有200多家直營店，今年還要再建200家，擴張一定要快，不然就要錯過推廣品牌的最佳時機。”慧美副董事長王耀江介紹說。

　　品牌推廣過程中需要規模效應，規模太小，品牌的影響力不夠，成本又太高，速度不快，會錯過時機，所以建渠道似乎需要企業大手筆的投入才行。但周建云認為資金并不是最大的問題，品牌影響力在建渠道的過程中同樣重要。

　　“如果你的品牌跟不上去，100家店只有80家可以賣貨，那剩下的20家就是廢的，所以渠道建設和品牌是相輔助相成的。一般在大商場里，銷量排末位的幾個牌子是要被淘汰的，因為你的品牌的存在是要保證商場的盈利。”周建云講道。

　　周建云的經驗再一次得到了劉小意的證實：真正成了氣候的企業，就可以依靠品牌的影響力，進一步進入大型的商場和利用加盟店的方式進一步擴張規模。

　　為什么一定要品牌成了氣候才行？劉小意講述了其中的原委，品牌的影響力不夠，那么單店的銷售額肯定不會太高，一些中心商場會對進入商場的品牌設定一個銷售額的門檻，如果達不到的門檻，就會影響商場的收入。所以一些品牌只能望商場而興嘆，但是百麗旗下的一些初創品牌，就可以得到百麗的帶動。在東莞，百麗的10個品牌的總銷售額是8000萬元，而百麗一個品牌就有3000萬元，而如果沒有百麗的帶動，其他的牌子恐怕根本分不得那5000萬元的蛋糕。

　　加盟店同樣也是一個道理，沒有影響力誰會加盟呢？“七好集團此前曾經推出卡帝樂的皮具品牌，幾乎一夜之間就有七八百人來到我這里來要求加盟，附近的兩家大酒店都住滿了。”周建云舉這個例子，首先說明品牌的影響力決定是否有人加盟；其次是這些加盟的人幾乎都是溫州商圈里的人，但是這種資源不是誰都能有的，第三，渠道建設對于品牌運營的重要性，用周建云的話講，渠道的價值甚至會超過品牌價值。

　　可供借鑒的ITAT模式

　　對于東莞的企業來說，品牌的影響力有限，那么有沒有其他方式可以幫助破解渠道建設的瓶頸，深圳ITAT的案例或許值得莞企借鑒。

　　ITAT是深圳一家服裝經銷商。它在經營過程中發現，服裝銷售從服裝制造商開始，經過經銷商、終端銷售商，最后才到顧客手里。這是一種比較簡單的鏈條，在實際操作過程中，鏈條可能更長，于是使服裝到客戶手中后，價格往往是原來的幾倍甚至10幾倍。而敏銳的ITAT發現，現一些服裝制造商手中，有著大量庫存積壓，而另一方面，一些商場由于經營的不景氣變成了“空置物業”。

　　于是ITAT將這些庫存與“空置物業”整合起來，從廠商那里先拿貨，零租金銷售的方式進入商場，直接面向客戶，使價格降到了最低，服裝賣出后再按照65%、25%和10%的比例在三方中分配收益。

　　這種“空手套白狼”的方式使ITAT獲得了巨大的成功，也使制造商和空置物業得到了發展。當模式趨于成功以后，ITAT便以會員的方式發展了許多的制造商加盟，從使這種模式得以持續經營。

　　之三：【供應鏈攻略】

　　供應鏈：速度制勝

　　百麗通過角色轉換，通過將更多地將制造及此前的環節轉移給其他企業承擔，專注營銷，因為專注所以專業；ZARA揣透市場，以閃電速度回應市場需求，成功建立了一條具有超強增值能力的供應鏈。但愿他們的做法能給同行們有所啟發。

　　內銷終端建立起來后，一條連接著從原料采購、生產制造到銷售終端的每一個環節的供應鏈便形成了。東莞很多做內銷的企業，以往都是根據訂單量要求來安排產能。對方一旦下單，變動性就極小，因此，企業只管照單生產就行。如今，企業轉攻內銷，必須根據瞬息萬變的銷售情況調度產能、調整產品結構。這不能不說是個全新而巨大的挑戰。

　　快速反應 擺脫存貨壓力

　　曾經在市場上風云一時的森達，現在已被百麗成功收購，如果追溯此前失敗的原因，供應鏈的建設或許就是其中一條。

　　據了解，森達的生產模式是代理商提前半年訂貸，然后企業統一按單生產后，由代理商進行銷售。這樣的銷售模式會存在巨大的風險，一旦產品由于款式和種種原因滯銷，那么企業和代理商就會把資金都變成了存貸，資金鏈一定會受到影響。而生產款式是半年前的，在當今市場的消費者需求不斷提高的情況下，怎么能夠適應，那么風險該有多大呢？

　　“內銷過程中，我感觸最深的就是存貨的壓力，因為在此之前，我們的產品都是訂單出口，也就是生產的每一件衣服都是有買家的，不存在壓貨的風險，但是內銷后就不一樣了，壓貨會對你的資金鏈提出考驗的。”慧美制衣的王耀江對記者講了這樣的一段話。

　　“在鞋的銷售過程中，一般的品牌的存貨比可以達到1：4，即一雙鞋要有4雙的存貨，百麗做得最好，可以達到1：3，這在業界已經算是一種革命了。”華堅集團的副總經理陳丹對于百麗供應鏈的評價很高。

　　而為什么百麗可以做到別人做不到呢？劉小意告訴記者，其實百麗的這種供應鏈水平很大程度上依仗的是銷售終端的靈敏性。“我們的一款貨擺上貨架后，如果一段時間沒有人問津，我們的銷售終端馬上就會做出反應，首先會主動去引導消費者，如果確認這一款鞋存在滯銷的可能，馬上就會以推介和促銷的方式進行處理。市場終端的這種反應會很快反應到向廠家的訂單上。而反之如果一款鞋至上架起就供不應求，也很快會反應到廠家，一般我們從向廠家發出訂單到收到現貨，只要25天的時間。”

　　周建云從更深的層次上剖析了百麗解決壓貨問題辦法：“其實百麗現在實施的是一種虛擬經濟，即自身不參與生產，或者是非常少量的生產，而大部分的生產都是委托給別人的，這樣做的目的就是為了做到零庫存。”

　　周建云談及的零庫存與上面說的供貨比自然不是同一概念，但是周的一番話，卻又透露出另一個信息，即真正好的品牌運營商多會把生產委托給別人，這樣自己不僅可以少花些精力，又可以把一部分資金壓力轉給別人。“現在存貨可能就是從原料采購到成品完成的這段時間，而在銷售過程中，其實是一種零庫存的狀態。”周建云講到。

　　ZARA的以快制勝之術

　　ZARA公司是西班牙的一家服裝生產和銷售商，在短短的時間里，它竟然做到了世界銷售額排名第三的企業，那么ZARA的成功主要是創新了商業模式。原來歐洲大的服裝品牌的產品大部分都是以OEM的方式在發展中國家生產，這樣做的好處是量大，價格低，即使以1.5折的價格銷售，銷售商還是有錢賺。但是ZARA敏感地發覺到，其他企業在反應速度上明顯太慢，往往跟不上時尚的速度要求，而且量大款少的OEM模式也不適應女性消費過程中的“獨占心理”，所以ZARA用150名觀察團隊來搜集世界服飾的時尚趨勢，進而以一周之內推出上百款的速度進行服裝設計生產，用空運的物流方式進行配送，2周內就將舊款服飾下架，這樣的供應鏈反應速度使ZARA一舉超越了許多競爭對手。

　　即使我們的企業還沒有自建渠道的打算，快速的反應鏈仍然不可或缺。不如來看看臺灣的“代工大王”郭臺銘在供應鏈上所下的工夫。一些研究者將郭臺銘在供應鏈上的成功之道總結為以下幾點。

　　一，在客戶附件產品方面設立機構，同步開發新產品，因為他懂得快的可以打敗慢的。

　　二，擁有速度和質量都過硬的生產線。

　　三，降低采購成本，由供應商承擔庫存。

　　四，在自己的保稅工廠里報關。

　　五，讓供應商和市場零時差。

　　【經典案例】

　　百麗的“王者之道”

　　在國內女鞋的品牌中，百麗可謂是“大佬”。2007年，按銷售額計算，國內皮鞋市場排名前10名中，有5個品牌屬于百麗，他們分別是Belle百麗（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加圖（第七），Senda森達（第八）。其中，Belle百麗品牌連續12年居于中國女裝鞋銷售榜首。除了自有品牌之外，遍布中國的 8300 多家零售網點也是百麗國際引以為豪的資源。

　　百麗成功的秘訣在哪？如果講究制造工藝，可能百麗并不比很多莞企有優勢，但是在品牌運營、渠道建設和供應鏈反應方面，百麗的特色做法頗具啟發意義。

　　特色一：

　　每個品牌都由一個團隊負責

　　現在百麗旗下的每個品牌都會有一個專門的團隊在負責，每個團隊之間相對獨立。這樣做有一個好處，就是每個品牌的銷售特點都會由專人搞清楚，每個團隊的觸角都會比較靈活，知道市場的銷售動態，一旦發現一個品牌上架幾天沒有問津，會立即采取行動，首先是引導，不行就會促銷，然后減少這個品牌的訂單。

　　特色二：

　　品牌定位清晰，錯位發展

　　百麗旗下的23個品牌的定位都是不一樣的，實現了錯位發展。例如Teenmix（天美意），Tata（他她）定位是淑女型，而Belle百麗則相對成熟，思加圖比較高端，等等。每個品牌都有固定的消費群體。這些品牌不僅在定位上實現互補，而且在銷售上同樣可以實現互補。

　　劉小意告訴記者，一些品牌在剛剛投入市場的時候，由于品牌的影響力不夠，需要成熟品牌的帶動，而在百麗集團中，這樣的優勢就發揮得淋漓盡致 “我們會把一些新品牌放在老品牌的店里一塊銷售，至少顧客還會在買老品牌時候嘗試新品牌，銷售人員再加以引導，這樣的效果就比較好了。”

　　特色三：

　　供貨反應25天

　　由于銷售團隊的反應靈敏，所以可以隨時調整產品結構。劉小意說，如果市上反應出來哪一款賣得最好，或者有一些什么需求，馬上可以向總部報訂單，一般在25天內，就可以出貨。這樣的反應速度可能其他公司做不來。

　　【實戰心得】

　　內銷成敗系于“通路建設”

　　——對話東莞百誠鞋業董事長周建云

　　東莞日報：現在政府也鼓勵有實力的企業走出去。作為中國收購外資品牌的第一人，您認為收購中最應該注意哪些問題？

　　周建云：走出去是必然的選擇，問題是你怎樣理解“走出去”的內涵。我認為走出去有三重含義：一是觀念上去出去，即全球化的投資視野和國際化的經營理念；二是生產產品走出去，目前國內企業所做的大多是這種形態；三是市場網絡走出去，一種是到國外布局營銷網絡，一種是到國外購企業。

　　我覺得，我國改革開放還只有短短三十年，我們的企業都還很年輕，即使有一定實力了，也不能妄自尊大，在走出去的戰略上慎之又慎。相對來說，對我國企業來說，歐美發達國家，我們更多的是第一種走出去方式，亞非拉國家和地區則以第二種、第三種走出去的方式將有更大的發展空間。

　　東莞日報：現在企業都想轉內銷，您認為內銷過程，有幾個方面是必須解決的？

　　周建云：過去有句話叫“船小好掉頭”，但是現在想從外銷轉向內銷的企業往往是已經做得比較大的，雖說船大抗風浪，但是這樣一場金融海嘯中，如果風浪抗不住，掉頭也是很容易的事，最主要的問題在于你能不能在一夜之間建立健全的市場網絡。從這一點來說，溫州經濟的最大優勢就在于遍布全國、乃至全球的市場網絡。正是這張既有形亦無形的網絡，使溫商永立不敗之地，我譽之為“網行天下”。

　　記者：現在東莞的企業內銷最大的問題在哪里？有一些企業提出外銷產品與內銷的模式完全不一樣，產品也不對位，怎么解決呢？

　　周建云：對這個問題，我想仁者見仁，智者見智，你說的產品、價格，各企業自然會針對國內市場做出調整，但我個人意見，最主要的問題還是取決于通路建設，即市場網絡的構筑。