【中國鞋網】哈佛商學院的約翰科特教授是舉世公認的領導力和變革管理權威，他贏得我的尊重是因為其三十多年來對商業真相的持續深究和對領導力的不斷探索�？铺亟淌谧钚碌囊豁椦芯砍晒�是關于如何在組織中建立緊迫感，我覺得在目前金融危機下重述并建立這種緊迫感非常有價值。

　　那么鞋業的這種緊迫感表現在哪里？

    我覺得有這么幾點：一是如何營建一個綠色生態的產業鏈。這個綠色是環保，從原料到成品，到最后交到消費者手中的產品，我們需要真正的行動。有人問我，你的制造到銷售可以做到，但你能制止上游那些皮革小廠的污染嗎？這就是涉及到生態，這個圈子誰也不能特立獨行，譬如我們一方面高成本地采購國際皮革巨頭的環保原料，另一方面也與我們國內的合作伙伴一起行動，拒絕那些視環境、資源為可再生的原料提供者。這其中的緊迫感就是環保代價，企業誠恐誠慌地生存于社會之中，要持續為社會和消費者創造價值，就必須首先有這種緊迫感、責任感。

    二是金融危機之下的企業自我加壓。很多中國企業沒有經歷過這種百年不遇的全球范圍內的經濟蕭條，仍沉浸于過去取得的成功，對新的機遇和威脅視而不見，啃老本或賭不贏就跑。危機之下，引入真正的緊迫感反而能讓企業更好地存活下來。裁員、減薪、縮編、關停等措施短期來看可能有效，但這個時候不采取徹底的變革，僅僅等待環境的變化來做出被動的應對，企業照樣會下滑。以前說鞋業進入的門檻低，但今天我認為一點也不低，投機取巧，急功近利，品牌游擊戰失效，大量被淘汰出局，社會、環保為之犧牲的代價就非常大。因為，消費者最終發現他們需要和依賴的是持續、健康的產品和品牌價值提供者。

    緊迫感不是害怕，也不是逃避，更不是虛假的繁榮。這一點在鞋業來說更為重要�，F在幾乎所有行業都已進入強者恒強、中者淘汰、小者做專的時代，眾多的代工鞋企倒閉，出口訂單銳減，這只是金融危機下國際市場和企業自身的短期反應而已，真正的危機還沒有最后來到。譬如亨達早在幾年前著手的企業變革、轉型升級就是基于行業自身發展規律中的緊迫感，亦步亦趨，協調發展。而不是快速盲目擴張，營造虛假繁榮自欺欺人。亨達沒有因為上個世紀末渠道上百貨業態的關停并轉而逃避，而是在危機中擰緊自己的發條自找出路，采取多觸角觸摸市場，謹慎探討市場營銷之路，盡管沒有轟轟烈烈的事件，過程也顯得平淡而漫長，但是，彼時大量中小鞋企和品牌消失了，亨達因為前所未有的緊迫感、因為積極謹慎的變革而生存下來，靠的不是僥幸，也不是逃避現實問題，而是緊迫感下的主動應變。

　　科特教授在研究企業的變革案例時發現，70%的變革以失敗告終，只有10%的變革能夠大獲成功。他在研究這10%的成功案例之后又發現，企業變革是由若干階段組成的，試圖跳過其中某些階段只會招致失敗，在任何階段犯下嚴重錯誤，都會延緩變革過程，甚至使變革前功盡棄。因此，也許你可以在短時期內能成為知名企業，但并不能保證你走得長遠，企業跟人的成長是一樣的，甚至落后于人的成長，人的心智模式的形成需要過程，需要文化和制度的傳承，學以致用，不是簡單的模仿，而是傳承中的變革。鞋業今天的變革首先就必須從強烈的緊迫感開始，不僅僅是創意的變革，商業模式與經營思維的變革，渠道、物流、服務的變革。我覺得，危機下最迫切的變革是以品牌經營立企之命，以品牌集成全球資源，才能真正成就中國企業的下一個三十年。

    人們同時忙著干十幾件事，卻沒有一件能幫助企業成功。我一輩子只做一件事，那就是鞋。成功的企業會不斷長大，長大了企業內部管理就變得復雜，復雜的企業就會變得眼光向內，眼光向內的企業就會對外界的機遇和危險不再那么敏感，緊迫感也隨之下降。20世紀的IBM和通用就曾經是這樣。我希望的是，不斷成長的亨達和中國鞋業眾多同行一道，能夠始終如一地做好鞋子，讓更多的人穿上舒適、健康、環保的中國品牌鞋，才是我們不可逆轉的使命和緊迫感。