案例：

　　全同在某大型家電產品公司工作，前幾年因為工作特別突出被從基層職員提拔為西區的大區經理。他現在管理著10個人。

　　全同認為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對工作漠不關心且難以完成工作。有兩個典型：王強和吳力。王強已經工作四年，是個靠得住的人，平時關心顧客，工作有效率。全同與王強處得很好，而且他相信王強能在沒有監督的情況下完成工作。

　　吳力的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在全同看來，吳力在與同事的交往上花了太多的時間。每天吳力都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規定標準75%的工作量。全同經常找吳力談話，明確的告訴他應該達到的目標和標準。但沒有什么效果。

　　在一次溝通技巧培訓課程結束后，全同決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對吳力和其它表現差的人，他要更關心他們的生活、理解他們的感受。因為從前他給了他們太多的壓力，要求他們取得更高的績效并建立有紀律的工作習慣。他希望吳力（還有其他人）會逐漸成長并進入良好的工作狀態。

　　兩個星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績效沒有提高，而且其他雇員（包括王強在內）的工作業績與以前相比，都出現了下滑。假日購物黃金季節正處于關鍵時刻，全同的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進行改進。

　　全同想知道：到底哪里出了問題呢？

　　情境領導的來由

　　1969年，美國組織行為學家保羅?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理與組織行為》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在書中全面闡述了情境領導模式。赫塞認為：只有以不同的領導風格配合部屬的不同發展階段，才能高效達成目標，這種方法稱為情境領導。這一理論一經推出，立即受到了西方企業的廣泛關注。1975年，保羅赫塞創立了美國領導力研究中心，推出情境領導（SituationalLeadeDship）培訓課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業經理人接受過情境領導課程培訓。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果公司的高級經理人的常年必選課程。

　　員工“情境”——四個發展階段

　　員工的成長過程分為四個階段。

　　第一階段為“D1：有意愿，沒能力”的階段，第二階段為“D2：沒意愿，沒能力”，第三階段為“D3：沒把握，有能力”，第四階段為“D4：有信心，有能力”。

　　員工剛進入公司時，往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎，一心要證明自己的能力，以便順利渡過試用期，站穩腳跟。這一階段的員工有強烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作狀態為“D1：有意愿，沒能力”。

　　但是一般來講，這種興奮的狀態不會維持很長的時問。當員工進入公司一段時間后，發現工作不像他想象的那么簡單，公司自身和內部配合也存在很多的缺陷。工作中會遇到這樣或那樣的挫折，這時員工的工作熱情會急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒有工作能力，也沒有工作意愿。進入“D2：沒信心，沒能力”的第二階段。

　　而當員工慢慢能勝任工作，作為領導者應該更多授權給員工，因此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，于是就進入了“D3：沒把握，有能力”的第三階段。

　　最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“D4：有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。如圖所示：

　　在上面的案例中，王強和吳力分別處于什么成熟度狀態呢？分析一下就會發現，王強是處于“D4：有信心，有能力”的第四階段，而吳力則是處于“D2：沒信心，沒能力”的第二階段。

　　四種領導風格

　　領導者每天都在做什么呢?

　　可能的回答是：制定公司目標，做計劃，分配工作，監督、指導下屬工作，進行績效考核，贊揚下屬，與下屬進行溝通，解釋公司目標，參加必要的公關活動，閱讀報告，寫公文等等，這些事都是領導者日常工作的一部分。透過領導者的這些日常行為，可以把領導者的行為分成兩種：指揮性行為和支持性行為。

　　指揮性行為包括：確立目標、組織安排、確定時間進度、指導、控制等。

　　支持性行為包括：支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋。

　　在不同的領導者身上，指揮性行為和支持性行為的強弱、偏好也不同。根據指揮性行為和支持性行為的不同組合，我們會得出四種不同的領導風格，如圖所示。

　　第一種領導風格是告知式，用S1來表示。其指揮性行為較多，支持性行為相對較少。通常他會告訴你做什么，為什么，什么時候完成，怎么做等等。決策由領導者自己來制訂，更多的采取單向溝通的方式，領導者說下屬聽。采用嚴密的監督，必要時運用制度和規則來進行約束。

　　第二種領導風格是推銷式，用S2來表示。采用的是一種高指揮、高支持的方式。用推銷式風格的領導者在做決定時通常會征求下屬的意見，在聽取下屬意見的基礎上最終做出決定。決策的控制權仍然掌握在領導者手中。推銷式的領導者會在巡視中隨時給予下屬反饋，認可員工好的行為和表現，糾正工作偏差。

　　第三種領導方式是參與式，用S3表示。參與式領導風格采取高支持、低指揮的方式，即多支持，少指導，盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴下屬如何去做。參與式領導風格和方法在做決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創造一種寬松的氣氛；鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個參與式風格的領導者常常舉行團隊會議，通過群策群力，集思廣益，大家共同做決定。

　　最后一種領導方式是授權式，用S4表示。授權式的領導風格采取低支持、低指揮的方式，讓下屬自行決定如何做。授權式的領導風格和方法將決策權完全交給下屬，允許下屬去進行變革，明確地告訴下屬希望他們自己去發現問題，糾正工作中的錯誤，讓下屬在一個更為廣闊的平臺上進行工作。

　　風格與“情景”的匹配

　　相對于員工的四個不同階段，領導者也應采取四種不同的領導模式。當員工在第一階段D1時，領導者要采取S1“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段D2時，領導者要采取S2“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段D3時，領導者要采取S3“參與式”來鼓勵勵員工解決問題。如果員工到了第四階段D4，領導者則要采取S4“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需做觀察和監控的工作。

　　只有管理風格與員工的成熟度相匹配，才能發揮員工的最大能量，實現管理的最大效率。如圖所示。

　　上面案例中的問題出在哪里呢？

　　開始時，全同對“D2：沒意愿，沒能力”的吳力采用了S1“告知式”的領導風格，“明確的告訴他應該達到的目標和標準”，“并建立有紀律的工作習慣給他們帶來了許多的壓力”。問題是吳力并沒有意愿去認真執行，也沒有實際執行做好工作的能力。僅僅要求工作結果，而不去手把手地指導和鼓勵，吳力是不可能做好的。

　　“在一次溝通培訓課后，全同決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對吳力和其它表現較差的人，他要更關心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受”。全同放棄了S1，而改用S3“參與式”來激勵員工解決問題。雖然對吳力提高工作意愿有所幫助，但是由于缺乏實際能力，“吳力的績效沒有得到提高”。

　　對于D4的王強，全同在開始時采用了正確的S4“授權式”的領導風格，但是接受培訓后，也同樣改成了S3“參與式”風格。“參與式”的“友善、坦誠、關心”在王強看來，很可能被理解成“干預、插手、不放心”，所以“包括王強在內的其他員工的業績與以前相比，也都出現了下滑”，就不難理解了。另外值得注意的一點是：S3“參與式”、S4“授權式”領導風格在處理時間緊急的情況，例如案例中的“假日購物黃金季節正處與關鍵時刻”，效果會較差。

　　領導風格評測

　　現在我們知道了對于D1-D4的成熟度員工，要分別用S1-S4的領導風格去管理。但在現實生活中，卻不容易做到，原因是每個領導者都有自己習慣使用的風格范圍。我們會在無意識中用一種習慣的風格去管理所有的下屬員工。案例中的全同是一個“富有人情味的人”，他習慣的領導風格一般來說是S3“參與式”或S4“授權式”。但這種風格對于低成熟度D1、D2的員工，效果卻很差。如果遇到緊急情況“假日購物黃金季節的關鍵時刻”，就更要命了。

　　所以，作為領導者，了解自己的風格范圍，時刻注意在必要時克服惰性和缺點、調整風格，就至關重要了。這一點，國外有成熟的評測工具幫你做到。

　　領導風格自評表由十二個情境組成，代表各種不同的環境、團隊準備度的狀態與可選擇的領導風格。當你完成“自評表”時，你就選擇了在那種特定情境中你的領導風格。同樣，當他人為你完成“他評表”時，他就選擇了他認為在那種特定情境中你的領導風格。通過360度評估分析，你就能了解你的主要風格、次要風格、風格范圍以及風格適應力。風格范圍是指所有你重復使用過的風格；風格適應力則是反映你靈活運用正確的領導風格的程度。

　　“中國式管理”還是“外體中用式管理”

　　這幾年“中國式”成了頻率非常高的一個詞。“中國式管理”、“中國式營銷”，還有“中國式結婚”，連離婚都是“中國式離婚”。讓人感覺不是滋味。

　　“中國式管理”、“中國式營銷”講得多了，就變了味。

　　例如編造市場占有率數據，“全面超越外企”、“外企在中國成功的不到3%”時有耳聞。但是，放眼一看，我們用的手機、看的電視、坐的汽車哪一樣不是外資獨占鰲頭，就連我們吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。如果要看利潤榜，結果更是可想而知。

　　還有就是，表面文章、以次充好、夸大其詞、虛假宣傳、投機取巧、故弄玄虛，也都成了“中國式”的了。這樣做實際上是在透支中國產品在國人心目中的“信用”，也毒化了管理與營銷理論界在國人心目中的“形象”。很難想象：一個只知道走穴秀場的人能成為長跑冠軍；一個只知道花拳繡腿的人能成為世界拳王；一個只知道夸大宣傳的企業能長盛不衰。

　　國人的自信心、自豪感暴棚雖然好，但是自信過度，就成了自負。“外體中用式管理”才是目前我們應該大力倡導的正確觀念。

　　所謂“外體”，就是外企的理念體系。所謂“中用”就是中國的實際應用。

　　中國的企業在市場經濟中最多就闖蕩了短短的十幾年，與那些跨國企業、百年老店相比，只能算是剛出生的嬰兒。中國企業需要更多地向這些“大人”學習。

　　大的跨國企業的營銷管理理念，經過數十年的不斷發展，吸收了企業從小到大不同發展階段的精華，補充了在全球近百個國家(包括落后國家)跨文化營銷的實踐經驗，已經相當完善，相當科學，有很好的普遍性和適應性。說它科學，是因為它是可以測試的、可以度量的、可以重復的，就像上面我們提到的360度領導風格評測一樣。如果不能度量、不能重復，只是“只可意會”的概念，就不是“科學”而是“玄學”。“知己知彼，百戰不殆”，就像全世界的將軍都學習《孫子兵法》一樣，中國企業要迎接WTO的挑戰，也應該學習外企系統的管理理念，站到巨人的肩膀上。開拓視野，提升層次。

　　中國企業的老總們在實踐中摸爬滾打了很多年，積累了很多切實有效的“招數”。但這些“招數”很零散，沒有形成體系，沒有成為普遍指導意義上的理論方法。將來遇到新的實踐，還要繼續摸索。如果中國的企業能夠虛心學習“外體”，并與“中用”很好的結合，中國的企業一定能夠少走彎路，長盛不衰。從這個意義上說，過分吹捧“中國式管理”，妄自尊大，并不是國人之福，而是國人之禍了。