傳統觀念認為，“火車跑得快，全靠車頭帶”，一列火車能夠跑多快，取決于車頭的牽引力。但是，動車組就完全不一樣了。

　　什么是“動車組”？傳統列車只有車頭有動力，車廂是沒有動力的，這樣的車廂只能稱之為“拖車”，而動車組不僅車頭有動力，每節車廂自身也有動力，這樣的車廂才能稱之為“動車”，所以，“動車組”其實是“單元化復合列車”。

　　與傳統“動力集中”技術不同的是，動車組采用的是“動力分散”技術——把動力裝置分散安裝在每節車廂上，而不僅僅是來自車頭的牽引動力，因此，動車組的出現既是對傳統鐵路運輸觀念的顛覆，也是動車組之所以能夠高速行駛的原因，這其中，“動力分散”這項技術起著至關重要的作用。

　　傳統管理就好比傳統列車一樣，它的“命令—控制”管理模式，隱喻著“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個好領導勝過一千個好員工。顯然的，在這種管理模式下，“最高領導者”不僅起著確認組織的方向和目標的責任，而且最高領導人本身也成為了組織里最大的模范和榜樣，反過來說，一個壞的領導人，就成為了企業必敗的決定性因素，這也是這種傳統管理模式的致命傷。

　　而知識時代的新管理模式則如同動車組一樣，我們可以把它稱之為“激情—成長”管理模式。它使得每一個普通員工具有了“自動自發”的自主工作動力，而這種“自主動力”的來源，既不是來自領導者的以身作則、也不是來自領導面對下屬如春風拂面般的關心，恰恰相反，它是來自個體自身的工作激情，包括了尊重個人的興趣、愛好、創造的激情、以及持續不斷質疑的精神。

　　它代表著這樣一種新看法：企業組織源源不斷的動力，是來自于把動力裝置分散安裝在每節車廂上，而把動力裝置分散安裝在每節車廂上的方法，就是尊重個體的創造激情而不是命令與控制它。

　　兩套截然不同的管理模式

　　當下，確實存在著兩類截然不同的管理模式，一類是“命令—控制”管理模式，另一類是“激情—成長”管理模式。

　　前一種“命令—控制”管理模式，只適合于傳統生產條件下的管理。

　　“生產”這個詞，不僅是面向體力勞動者而言的，而且與“計劃”這個詞緊密相連，顯而易見的是，有計劃就有命令與控制。也就是說，當你面對體力勞動者的生產活動時，你必須毫不留情的命令他、控制他和監督他，因為相對于生產流水線而言，“創造”等同于“破壞”——假如一個流水線上的員工試圖創造或改變其中的某個生產環節，他無疑會被視為最嚴重的破壞生產效率的破壞份子。

　　幾乎可以肯定的說，只要你是為了“生產”而工作，那么，你就必然的要成為一般管理之父法約爾的忠實信徒，因為法約爾為傳統工廠管理所設計的“命令—指揮—控制”的一般管理原則，迄今為止依舊是工廠生產管理的基本法則，通俗點說，面對工廠里的一大群的一般工人，所謂“人性化管理”不僅不是在幫忙，相反的是，他是破壞效率的幫兇，因為生產效率的來源，恰好是來自于“消滅個性人”的成果。

　　同時，你還必須是科學管理之父泰勒的追隨者，因為泰勒為“體力勞動者”所制訂的標準化的工作方式，迄今為止依舊是體力勞動者的不二原則。因此，基本上可以這樣說，一般管理之父法約爾“命令—控制”管理模式+科學管理之父泰勒“標準化的工作方式”，就構成了傳統工廠生產管理的全部，它們之間配合得如此完美和美妙，幾乎容不下任何的零散的突發奇想。

　　而后一種“激情—成長”管理模式，才是適合于知識時代的新管理模式。

　　知識員工是在創造、而非生產——“創造”和“生產”的區別，不僅僅體現在它們所使用的“工具”上的不同（一個是使用體力，另一個是使用腦力），而且表現在它們的人生態度和遠景預期的截然不同，這其中，人生態度代表著他們對于社會的看法，也就是他們的創造態度，而遠景預期則代表著他們的個人成長預期。

　　同時，“創造”一定是賦予激情的，那種“死氣沉沉的、學究式的、專注于技術的”創造者，只屬于老舊過時的工業時代。顯而易見的是，當你面對一群知識員工時，命令和控制就自動失效了，通俗點說，你可以“命令”一雙手按時/按質/按量的完成一項生產任務，但是，你卻不能“命令”一個大腦按時/按質/按量的完成一項創造工作。

　　“個人的成長”也是知識時代必須特別給予關注的。個人成長計劃，是指你（個人）的長期的目標設計，它是你結合你的實際、你的興趣、特長、家境等來設計的個人目標，同時，它也是你的個人獨立思考，包括了你將來想做一個什么樣的人？如何成為這樣的人？你的一步步的具體安排？等等。學會思考并嘗試規劃自己的人生，是一個知識工作者的渴望和工作方式，這其中，組織就義務也有責任幫助個人實現人生規劃。

　　因此，“動力集中”與“動力分散”是兩套截然不同的管理模式，分別代表著不同的社會時代、不同的組織目的、以及不同的工作方式。

　　首先，前一種管理模式屬于“工業生產時代”，而后一種管理模式則屬于“知識創造時代”——“工業時代”作為一種特定時期的社會時代，正在漸漸的離我們遠去，至少，工業時代的鼎盛時期已經過去，它的典型特征就是“生產”、而與“創造”這個詞無關。所以，工業時期的管理模式，可以稱之為“生產方式”管理模式，而知識時代的管理模式，則是一種“生活方式”管理模式，它與生產無關，只與生活密切相關，而所謂的生活只意味著創造。

　　其次，前一種管理模式是自上而下的，而后一種管理模式則是自下而上的——生產時代的最高管理原則，就是效率原則。在資源相同、生產條件相似的情況下，誰的生產效率最高，誰就是市場上的勝利者，可是，知識時代卻破除了生產資源的限制，所謂的“企業資源”，并不是設備加廠房，而是知識員工本身成為了企業資源，正是從這個角度，管理大師德魯克才會說“員工不是成本、而是資源”，而這個特殊的企業資源，只是為創造力而工作。

　　第三，前一種管理模式面向的是體力勞動者，而后一種管理模式面向的是知識工作者——也就是說，從員工所使用的工具角度來說，可以劃分為兩類：一類是體力勞動者，它使用的工具就是一雙勞動的手，另一類是腦力工作者，它使用的工具則是賦予創造力的大腦，也就是人的思維方式。顯而易見的是，前者可以命令與控制，而后者不僅不能命令與控制，甚至連和藹可親的關愛都變得無用武之處，因為知識工作者的腦力的創造性活動，只與他本人的興趣、愛好、專注程度有關。

　　當下的真實情況是：整個社會正在從生產時代走向知識時代，而從生產時代走向知識時代的實質，就是從效率時代走向創造力時代。當整個社會從工業生產時代進入到知識創造時代之后，以“命令—控制”管理模式為特征的管理模式，就開始失效了，取而代之的則是另一種嶄新的管理模式，那就是“激情—成長”管理模式。

　　把動力裝置安裝在每節車廂上

　　如何能夠如動車組一樣，把動力裝置分散安裝在每節車廂上哪？

　　中國人傳統的做法通常有兩種，一種是以身作則，另一種是關愛下屬。前一種所謂“榜樣的力量”一般是指領導者本人就是榜樣或楷模，對管理者來說，凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做，否則就不會贏得部下的尊重和信任，它是中國古訓“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一種所謂的“管理就是愛”意味著管理者必須關心下屬，并且是春風拂面般的和藹可親，而不是高高在上的兇神惡煞般的皮鞭加懲罰。

　　顯然的，中國傳統的這兩種做法，都是把“動力裝置如何分散安裝在每節車廂上”，歸咎于管理者而不是被管理者本人，也就是說，普通員工能否自動自發的工作，取決于管理者而不是來自員工自身。這也是傳統組織的慣性所在，通常來說，組織是有管理慣性的，而長期習慣了“命令——控制”管理模式的企業組織，會自覺或不自覺的認為：員工自動自發的工作動力，來自管理者的開明大度和一臉笑容。

　　那么，如何才能讓知識工作者內部的發動機“點燃”起來呢？

　　以創新著稱的美國3M公司，為了保護知識工作者的創造性，推行了著名的“15％”原則——就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的許可。在這種的管理制度下，員工們根據興趣和直覺從事產品開發，創新能力得到自由發揮，收到非常好的效果。

　　“15％原則”并不是對每個人的工作時間進行嚴格劃分和限制，事實上，“15％原則”只是一個不確定的大概約數，它的實質其實是在倡導一種創新與日常工作的互動關系。當員工產生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

　　“創新不是刻意得來的”，這是3M公司對于整天喊創新的企業的告誡：當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。3M公司的“記事帖”的創新，就說明了這樣一個事實：記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照事先的精密的計劃誕生的。每次“意外”的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，因此，3M對創新的管理分為不同階段：涂鴉式創新、設計式創新和指導下的創新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

　　因此，“點燃”知識工作者內部的發動機，首先意味著組織控制的解除，這其中，包括了組織目標的解除或部分解除。

　　所謂“涂鴉式創新”，其實是“目標不確定”的同義詞。3M公司把它定義為“彈性目標”，它是培養創新的一種管理工具——解除或部分解除組織目標，非但沒有出現令企業組織擔心的一盤散沙的狀況，反而是使得個體的創造力獲得了極大的解放——即使你屢次想要取消明顯是不切實際的想法或研究計劃，你依舊不能夠試圖阻礙它，因為它是知識員工的創造力來源。管理者必須要牢記的一條創新規律是：“創新不是刻意得來的”。

　　其次，尊重個人的興趣、愛好和質疑精神，它的言外之意，允許員工根據個人興趣、甚至是直覺從事產品開發。

　　傳統的組織目標管理最大的糟糕之處，就是把個人的興趣和愛好排斥在創新之外，它的言外之意，不屬于組織目標范圍之內的創新，只能歸屬于純粹的個人的興趣和愛好之列，那么，為什么不能把個人基于興趣的創新，列入組織創新的范疇哪？這時，需要檢討的是組織、而不是個人，換言之，“點燃”知識工作者內部的發動機，就意味著組織必須解除控制，而“解除組織控制”的另一面，就是尊重個人的興趣、愛好和質疑精神。

　　第三，以個人興趣的名義，實現開放合作、知識共享以及全球運作。

　　維基百科，一個成千上萬愛好者集體創造編寫的百科全書。它只有五個全職員工，其內容比大英百科全書多十倍而準確度相差無幾。它使用的是wiki軟件，這種軟件允許用戶編輯網頁內容，在大量網友用戶的參與下，維基百科在范圍、質量和速度方面持續改進。維基百科全書網站的巨大成功，它向世界證明：如果有一種方法充分利用每一個參與者的智慧，它的能量將無比驚人！它帶出一個新的名詞——維基經濟學。

　　上述這些對待知識工作者的方法，都與傳統的“計劃、組織、監督、控制”迥然相異，但是都有一個共同點，那就是，采用不同于管理體力勞動者的方法來點燃知識工作者自身內部的“發動機”，盡力使每個知識工作者在企業為之搭建的舞臺上大顯身手。顯然他們都意識到，對待知識工作者，傳統管理所成立的假設現在都站不住腳了。

　　因此，與其說“動力分散”是一項技術，還不如說它是一種觀念，更為恰當和準確。

　　未來組織將變得更為“去中心化”、“更平”、“更綜合”、“更協作”以及“更多元化”——在這樣的新型知識組織中，個體的創造價值正在逐漸顯露出來，而組織的命令與控制正在離我們遠去。我們正從封閉、層級制、雇傭關系死板僵硬地工組場所，轉向一個強調自發組織、分布式、協作型的人力資本網絡。

　　未來的管理模式

　　未來的管理模式，是基于“自由創造”的管理模式。

　　“創造”本就是自由的、無拘無束的、是人類的天性，相反的是，當一個人進入了一個組織之后，反而受到了組織的使命或目標的限制。我們常常說孩童比大人更賦予創造力，是因為孩童本身沒有任何的束縛，就如俗語所說，“在一張白紙上，可以畫更新/更美的圖畫”，而那張白紙，隱喻的就是組織目標的消失。

　　“得”與“失”是中國哲學的古老話題，這其中，“得”隱喻的是后天學習的經驗和知識，而“失”隱喻的是（必須失去）附加在知識中的框架和束縛，它構成了“得失觀”的基本意思。從這個角度來說，人類總是在一圈圈的增加知識的同時，也在一圈圈的增加套在脖子上的繩索，而對于企業組織來說，那一層層繩索的最后一圈，就是組織目標。

　　因此，與其說“創造力”是受制于知識的不足，還不如說是受制于人的思維方式，更準確恰當。

　　技術屬于工業時代，而思維方式屬于知識時代。工業時代的管理基礎，是可復制性，因為它是體力的、也是生產的，可知識時代的管理基礎，卻恰好相反，它是不可復制的，因為每一個人都是獨一無二的，也是不可能被復制的，相反的是，恰恰“獨一無二”代表著獨特的創造力。

　　因此，“自由創造”的第一條原則，就是允許自由想象。

　　創造是面向未來的，而未來是尚未發生的事實，因此，創造只能是借助“想象力”來幫忙。未來是不能夠依靠“假設”來實現的，而只能依靠主動性的“創造”來實現，而創造則意味著一系列的想象力、糾錯糾偏、修正調整和允許失敗等等的實際行動來實現�！跋胂罅Α钡降子卸嘀匾�？我記得愛因斯坦曾經說過一句話：想象力比知識更重要。因為知識是有限的，而想象力幾乎概括了這個世界的一切。

　　現在請你想一想未來吧——譬如20年、30年、40年之后——我們的生活是什么樣子？或者，它應該是什么樣子？因此，未來企業競爭的關鍵因素，“比別人更好還不夠，你必須和別人不一樣”。有一點幾乎可以肯定：你一定和別人不一樣，而沒有必要擔心你和別人是一樣的，因為這個世界上，每一個人都是獨一無二的，就如同俗語所說“世界上沒有兩片相同的葉子”，關鍵是你必須堅定不移的堅持自己獨特性。

　　“自由創造”的第二條原則，就是尊重個體的興趣和愛好。

　　尊重個體的興趣和愛好，成為了自由創造的前提。在此之前，個人的興趣和愛好，常常被冠之以“業余的”，它的言外之意是說，你的興趣和愛好，是純粹的你個人意義上的，八小時工作之內是必須被禁止的，除非它能夠納入企業組織目標之內。當我們在贊嘆3M公司是最具創新精神的公司時，我們不要忽略它的創新是怎么來的？事實上，它是一家產品繁多的公司，開發了6萬多種高品質產品，這其中，絕大多數是從個人興趣而演化成為了企業組織的目標或產品。

　　是個體出于個人的興趣和愛好，使得工作成為了一件快樂的事情，我們常常說的“干一行、愛一行”，只適用于體力工作者，而不適用于知識工作者。從個人興趣上升到個人事業，是創造力管理的必須。因此一般來說，“創造”是始于興趣、終于結果，這其中，事業就成為了結出果實的保證，而事業對于個體而言，既代表著知識，也代表著專業性。只有當個體很專注于某一項事業時，他才可能獲得成就或成果，通常來說，事業意味著專注，而專注也代表事業的可能的成功。

　　“自由創造”的第三條原則，就是必須得到知識系統的支持。

　　“白日做夢”之所以只開花、不結果，是因為沒有得到知識系統的支持。是“知識”把想象力變成了現實，把不可能變成了可能。傳統意義上的知識，是指專業知識和技術發明，而我這里所說的知識支持系統，卻不僅僅是指專業技術或技能，而是涵蓋了知識從開始至結束的全過程，一般來說，知識從開始至結束的過程，包括了思想認識、技術開放、成果顯現的系統過程。

　　首先，知識支持系統的起始點，是來自對于人類世界的認識，我們也可以把它稱之為世界觀或價值觀，因此，看待“世界的角度”就成為了其中的關鍵，第二，知識支持系統的技術，在于重新搭配或整合，而不是純粹的技術性的發明——重新組合或整合（現有的資源或技術），才代表著知識的價值和意義，而其中的技術發明反而顯得不重要或它只是知識支持系統中的一個環節，第三，它意味著成果的實現，是多人合作的結果、而不是個人單槍匹馬，幾乎沒有人能夠精通所有的環節，而合作才意味著能夠把“白日做夢”變成活生生的現實。

　　“自由創造”的第四條原則，就是“自激勵”的原則。

　　“自激勵”這個詞，是相對于“他激勵”而言的。在此之前的激勵，假如沒有特別說明的話，都是特指“他激勵”——無論是精神鼓勵還是物質刺激，都是來自組織層面的——它隱含著這樣一層意思：假設了人是懶惰的、夢想著不勞而獲的，除非你能夠有效的激勵或刺激，他才會煥發出特別的貢獻，可事實上，還有這樣一種人：無論你以怎樣的精神鼓勵或物質刺激，他都不會特別賣力，而他之所以會特別賣力的原因，只因為那是他的興趣所在。

　　因此，“自激勵”中的核心原則，就是（獲得）認同——再也沒有比“認同感”更能激勵創造性人才的激勵措施了——獲得了認同就會特別開心、也會更加的賣力工作，而得不到認同，就會特別的沮喪、甚至是灰心喪氣。在此之前，也就是工業企業時代，歸屬感是最高的管理境界，而在知識工作時代，認同感才是最高的管理境界，因此，在知識時代或創造力的時代，“懲罰”這個詞消失了。組織內部的“認同”意味著小范圍的成功，而社會范圍的大認同，意味著社會范圍內的大成功。

　　“自由創造”的第五條原則——也是最重要的原則——就是成果的原則。

　　所有的創造都必須結出果實，否則，“創造”本身毫無意義。幻想或夢想與創造的區別，就在于是否有果實（成果）出現？通常來說，成果必須比現有的成果更出色或更特別，才代表著成果的價值和意義，這其中，“更出色”往往代表著縱向的比較，它是好上加好的意思，而“更特別”往往代表著橫向的比較，它是“出人意料”的代名詞，意味著“你必須和別人不一樣”。

　　因此，“自由的創造”只對成果負責、而不對目標負責。這句話反過來的意思是：只有當組織目標消失（取而代之的“成果的管理”），個體的創造力才能夠得到真正的徹底解放。自由是創造的空氣，是創造的土壤，沒有自由就沒有創造。因此，創造必定是自由的，或者說，只有自由的創造，才可能帶來意想不到的結果，而那種事先制訂了（組織）目標的創造，肯定是不明智的。