受世界經濟影響，中國企業正歷經寒冬期，裁員成為家常便飯。裁員對組織承諾、工作流程和員工心理形成了巨大的沖擊。裁員順利結束并不意味著裁員成功，留任員工的工作積極性決定裁員的成敗。因此，研究裁員后留任員工工作積極性的影響因素，提出人力資源整合措施，具有十分重要的意義。

　　一、裁員如何影響員工士氣

　　1.降低組織承諾

　　企業為員工提供就業保障、職業前景、內部培訓和發展機會，并幫助員工解決問題，而員工則以忠誠與承諾作為回報，雙方基于“信任”而合作。員工隨著自己在時間、精力甚至金錢方面對組織投入的增加，會越來越不愿意離開組織。

　　裁員是組織放棄承諾的艱難過程，在這一過程中，員工自然也會降低自己對組織的承諾。裁員使得組織的就業保障承諾不再可信，從而導致傳統的心理契約的失效和新的心理契約的形成和擴散。很顯然，經歷裁員后員工形成的新的心理契約中不可能再有企業會給予員工終生雇傭的印象，因而員工也不會回報相應的承諾和忠誠。心理契約違背和組織承諾降低反映到員工的態度和行為上就會出現抱怨增加、玩忽職守、工作破壞等情況，甚至離開公司。下面的幾種心態很好的說明了這個問題：在原來崗位上的時候，即便是我份外的事情，需要的話，我也會努力去幫助別人解決。可現在，我只把自己份內的事情干好就得了。因為我覺得不值得給公司那么賣命。——一名人力資源經理為了保住這份工作，我們比以往投入了更多的時間——可公司不關心你。如果我年輕一點的話，我會有所反抗。可現在，我只能忍著，等就業形勢好一點了，我肯定走人。——某公司職員雖然不少企業裁員后員工可以忍受長時間加班、減薪和年終獎縮水，表現出組織承諾感提升的假象，他們的承諾是出于對自己利益的考慮——即不愿意去面對跳槽風險，而不是出于對組織的忠誠。短期內企業通過裁員降低了人力成本，但是員工對企業的組織承諾和信任感沒有了，士氣自然一落千丈。

　　2.引起工作不適

　　裁員的最直接結果是使員工的工作量和工作流程發生改變，從而出現工作和心理上的不適應。由于裁員會對已有的崗位職責和工作流程進行改造，其結果是造成員工的工作職責變得不明確，并需要較長時間才能重新適應新的工作內容，因此產生工作壓力。例如，一些員工由于流程改造員工換到新的工作崗位時，卻無法從舊的業務中脫身；一些從管理崗位退居二線的人發現，他們在之前多年的工作中積累的技術和經驗在新工作崗位上卻根本用不著。某民營醫院裁員后就出現了這樣的情況：某民營醫院裁員后，員工之間的扯皮事件多了三倍，公共區域一片狼藉，藥房地上堆滿了紙箱子，一位護士說：以前我只管配藥，可現在，配藥、輸液和監控輸液情況，人手少了，病人的麻煩事卻越來越多，我們找不到幫手來分擔增加的工作量，因為人人都很忙，并且人命關天的事情，誰也騰不出手來照顧別人，真不知道這樣的情況還要持續多久。

　　此外，留存員工的不適還來自于新的人際關系。裁員后的重組往往使來自不同部門的人成為新搭檔。新搭檔間要建立良好而持久的關系，不是一朝一夕之事。經過裁員后的員工大多對新的搭檔抱有不信任心理，從而很難相處。有些裁員幸存者聲稱，他所在的組織沒有幫助員工協調新的工作關系，使新到一個部門的員工如履薄冰。裁員前那種緊密協作所需要的信任蕩然無存。

　　3.觸發消極心理

　　心理學家們認為，裁員后留任者的心態與那些大災難中僥幸活下來的人同樣復雜和矛盾。保住工作的員工會因別人失業而產生內疚和不安全感，一方面他們通常會陷入到“也許倒霉的本該是我”的巨大壓力中；另一方面，會在忐忑不安中等待著“下一次”。事實上，那些裁員后的幸存者除了有仍端著飯碗的慶幸也有告別曾經并肩作戰的同事的憂傷，還有由人推己、兔死狐悲的不安和恐懼，　　“也許事情還遠未結束”“不幸也可能發生在我身上”。下面的幾個例子是十分常見的員工消極心理的表現。

　　某公司裁員后，在公司內部網論壇上，發表了一篇題為《同事的你》的詩歌，該詩歌模擬校園民謠《同桌的你》，引起了留任員工強烈的共鳴，一天之內員工跟貼達到500多條，跟貼內容除了祝福被踩員工一路順風之外，有的批評高管推卸責任，有的表達內心恐懼，有的表達對被裁員工的內疚，有的則表示對公司毫無信心……

　　在某出口企業當小領導的胡欣最近天天失眠，因為大環境不好，前幾年還業績突飛猛進的公司突然間每況愈下。最近，公司已經出臺了多項為應對金融風暴而采取的節支措施，幾位表現不佳的同事，更是已經被公司裁員。胡欣幾乎每天扳著手指算，這樣的命運什么時候會輪到自己。

　　大量研究表明，裁員留任員工會表現出內疚、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應，這種種心理反應和情緒體驗會降低留任員工的工作積極性，進而影響組織績效。

　　二、裁員后如何迅速提高士氣

　　1.重塑企業文化，建立組織信任

　　企業文化是企業寶貴的精神財富，其對員工的激勵作用是無形而持久的。裁員如果能符合企業的精神文化，那么，在裁員過程中既能取得員工的支持，在裁員結束后，又能迅速減少幸存者的消極心理。一般地，企業裁員會動搖企業原有的文化根基，給留任員工帶來較大的心理壓力和負擔。在這種情況下，企業應主要采用激勵手段而不是約束手段，以鼓勵員工的工作和創造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感，這是保證裁員最后取得成功的關鍵要點。

　　企業裁員結束后，應該立即運用宣傳手段和文化攻勢，宣傳企業新的文化概念詮釋和發展藍圖。同時配套措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰性，給予員工新的發展機會。這些措施在一些成功的企業管理實踐中都取得了較好的效果。如美國通用電氣公司的“解決方案”計劃就是一則成功的案例。該計劃的基本特征是：工作團隊，溝通，有效使用資源，消除浪費，不斷變革。從表面上看，這一計劃并不復雜，但是，該計劃的背后隱藏著一種新的管理哲學，即經理人員的任務是創造工作環境，使執行者能夠充分發揮其特長和創造性。

　　聯想集團2004年經歷了戰略大裁員，在企業文化方面，柳傳志時代的聯想，要求干部“既當好經理，又當好兄長”，提倡集團成員都是“兄弟姐妹”關系，通過各種業余文化活動來增強企業的“家庭氛圍”。但是，經歷戰略調整和大裁員后，聯想一方面淡化了過去的“親情文化”，改之以業績導向的“成功者文化”，通過裁員樹立員工居安思危，積極進取的憂患意識，聯想的一位主管說，“每一個人都把‘致力于最高工作標準’當成自己的使命。

　　2.開展深度溝通，消除組織誤會

　　重建留任員工的安全感和忠誠度最好的辦法是管理者及時公開信息，并本著坦誠的態度與幸存者充分溝通。Wong　　Jennie在一項對兩個公司134名員工的調查研究中發現，相比溝通質量差的部門，溝通質量好的部門，其員工較少出現裁員后的心理不適。Brockner　　&　　Greenberg認為溝通可以給員工以更多的外部信息，如果裁員被認為是由于窘迫的經濟狀況所致，是公司迫不得已而做出的決定，那么員工對組織的直接責備就會減少。同時，這種公開的溝通也使員工覺得整個裁員過程更為公平。溝通還有利于排解員工壓力。對于員工來講，允許他們在工作群體中吐盡對裁員的消極情緒、表達自己的挫折感和不安全感是促進他們積極心態盡快復原的最好方法，溝通提供了一種釋放情感、緩解壓力的情緒表達機制。

　　一項美世咨詢公司對澳大利亞員工分析報告中指明，員工在重大變革中愿意聽取老板的意見而不是人力資源的。在大多數公司使用官方手段（通訊、網站、電郵等）來進行即時通報時，面對面溝通所產生的效力不可低估。在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。管理者如果在裁員的過程中口風不實甚至耍花招，也會喪失人們的信任，甚至會遭到鄙視。管理者如果能經常和員工打成一片，幸存者們會因而更加信任他們的領導。因此應當開發一切可使CEO露面和與員工公開溝通的機會。若領導層高高在上，遠離大眾，則會給謠言的傳播提供豐富的繁衍環境，這會影響員工的注意力并降低生產率。

　　管理層可以通過員工的業績反饋來強化員工的積極行為，這是強化激勵作用；管理層通過對員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向目標前進，這是目標激勵作用。這兩種激勵都有利于留任員工重建或加強對企業的信任感，從而維持或提高他們的忠誠度。

　　3.搭建支持體系，提高員工士氣

　　裁員后，有些管理者認為時間會解決一切問題的想法是十分危險的。留任員工在工作、人際關系和心理上的不適需要企業從各方面給予實際的支持。筆者認為，可以從薪酬、技能培訓、團隊建設等方面搭建支持體系。

　　首先要做的也是最簡單的就是適度加薪。裁員后，員工的工作量增大，短時間內不調整薪資還可以理解，但時間長了員工抱怨會增加，工作積極性下降甚至離職。在裁員情況下你的公司可能同樣面臨財務上的壓力。因此，可以考慮在確保現有固定收入的前提下加大業績獎勵的比重，建立起按業績付酬的企業文化。這種辦法增大了薪資的激勵作用，而且公司也可以減輕財務上的壓力。

　　其次是加強職業技能培訓。消除留任員工不安感的關鍵一點就是幫助他們掌握更多的職業技能，以應對明天的挑戰。美國管理協會（AMA）在1997年的調查結果表明：裁員后的培訓活動對組織的產出有重大影響。他們發現：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產力而獲利。組織提供培訓不僅有助于組織未來的發展，而且還滿足了員工的需求，有效地消除了他們對于未來的焦慮。因此，組織不應當削減培訓經費以換取短期的資金節省，而應充分評估組織未來發展所需要的各種技能，并確保新組織中每一個員工都掌握了這些技能。這樣既可以給員工產生“既然會讓我們繼續培訓，就說明我們不會出現在裁員名單里”的心理態勢，增強可以繼續留任的安全感。同時，也為企業的繼續發展打下更為堅實的業務基礎。

　　再次是加強團隊建設。裁員重組后留任員很可能懷念以前配合默契的搭檔，對于他們的離開和新搭檔的不適應。企業可以通過團隊競技活動、聯誼會、集體培訓等方式，促進員工之間的交流和良性互動。

　　4.整合工作流程，促進工作適應

　　裁員使得員工人數減少、工作范圍擴大并產生新的工作伙伴關系，因此，裁員后應立即進行人力資源的整合，防止上述因素導致的員工壓力和工作效率低下出現。

　　一是修正工作業務流程。因裁員標準的剛性以及各種意外因素的影響，通常會出現偏離企業裁員目標的情況，如想留的人走了，想裁的人留了；加上裁員之初準備的職位及業務流程設計可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時發現并進行修訂和改正，對提高組織運行的效率和效力是十分必要的。工作流程修正后，要要把所有的作業流程圖示化及文字化，讓每個人通過文字及圖示說明，能夠輕松進入工作狀態。

　　二是修正崗位職責。裁員結束后，對出現減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責和績效標準，并根據工作量和質量要求相應調整員工薪酬，以減少因人數減少或新伙伴加入而出現的任務不明，相互扯皮現象。如美國ColgatePalmolvie公司在公司裁員后的一段時間內發現，公司研發人員不是在研究如何使布料更光滑或者使牙齒變得更加美白，而是將大量精力花費在報告和監督上。該公司就對組織流程進行了精簡，取消了原來由被裁員工履行的職責，使公司留任員工能夠將精力投入到他們該做的工作中去。