【中國鞋網(wǎng)】找準(zhǔn)自身渠道變革的節(jié)奏，為我所用

    從去年下半年開始，服裝企業(yè)的競爭從外銷轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)銷。
　　
　　這是金融危機(jī)下的新特點(diǎn)。
　　
　　而“開拓國內(nèi)市場最困難的環(huán)節(jié)就在于進(jìn)入商場。”北京雪蓮時(shí)尚紡織有限公司的國內(nèi)部經(jīng)理劉晨說。

　　劉坦言，他們從確定做國內(nèi)市場開始，用了3年時(shí)間去培育品牌，這對于不熟悉中國市場的外貿(mào)企業(yè)無疑是場嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
　　
　　而商場只認(rèn)業(yè)績，他們剛剛開始，哪有業(yè)績？
　　
　　更重要的是，服裝進(jìn)大商場的銷售額扣點(diǎn)一般高達(dá)27%至30%，而國際品牌扣點(diǎn)卻可能低很多甚至沒有。
　　
　　以寶姿為例。當(dāng)年寶姿剛來到中國時(shí)，商場都以請到寶姿進(jìn)駐為榮，當(dāng)時(shí)品牌進(jìn)入商場是以進(jìn)場費(fèi)和銷售扣點(diǎn)為代價(jià)的，一般品牌都要被扣點(diǎn)20％左右，有的甚至高達(dá)30％，而寶姿幾乎是零扣點(diǎn)。
　　
　　“我們的自主品牌出身于草根階層，像孤兒院里的孤兒。”美邦董事長周成建說，而外來品牌像富家子弟，盡占一類城市、一類商圈、一類商場，這是目前對中國自主品牌最大的挑戰(zhàn)。
　　
　　但是，就是有機(jī)會進(jìn)入大城市商場，或者在大城市有自己直營店面的品牌來說，“渠道越來越像一個(gè)‘燒錢’的游戲。”福建云敦服飾有限公司董事長戴群說，一個(gè)地處大城市繁華地帶的形象店，每年成本一般在幾百萬元上下。
　　
　　“店面數(shù)量如果達(dá)到1000家，廠商投入至少在數(shù)億元左右。”戴群說。目前大城市服裝直營形象店大多都處于虧損狀態(tài)。
　　
　　無奈之下，它們大多選擇從縣級市場發(fā)力，或者選擇層次較低的商場及較差地理位置。與此同時(shí)，中國品牌要付出代價(jià)是：可能會失去打響牌子的可能。
　　
　　所幸的是，在全球性金融危機(jī)對行業(yè)的沖擊下，一些商家和企業(yè)站到一起。
　　
　　2009年1月8日，杭州四季青服裝市場、武林路女裝街和中國紡織服裝信息商務(wù)中心決定抱團(tuán)“過冬”——三方簽署了《全面合作宣言》，結(jié)成聯(lián)合體。
　　
　　近日，北京物美集團(tuán)宣布，2009年將取消供應(yīng)商促銷員進(jìn)場費(fèi)。
　　
　　而大企業(yè)開始抄底熊市。
　　
　　bono tailor社區(qū)定制店在這樣的市場環(huán)境下誕生了，并要在2009年開到60家。
　　
　　據(jù)了解，日本已經(jīng)開了19家店的aza butailor走的就是“樓宇經(jīng)濟(jì)”道路，僅在東京就開了11家分店，營業(yè)額可觀。
　　
　　bono tailor將“大眾化的專屬定制”帶進(jìn)了寫字樓后，店面運(yùn)營成本相對較低，消費(fèi)者可以隨時(shí)來店里小坐，自由翻閱最新時(shí)尚、服裝雜志，免費(fèi)喝喝咖啡品品茶，還能到店里來熨燙衣服，甚至到店里來借穿西服。
　　
　　而年初，美特斯邦威斥資1.8億余元資金，在南昌和遼寧丹東市買下兩處商業(yè)物產(chǎn)，為農(nóng)歷新年提振銷售業(yè)績預(yù)先布子。

　　實(shí)際上，美特斯邦威IPO募集資金，將用于建設(shè)68家店鋪。

　　“2008年，對中國鞋業(yè)來說是至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折年。”奧康營銷主管副總王振權(quán)說，奧康在部分重點(diǎn)區(qū)域市場推行“1＋N”營銷模式，“‘1’代表名品空間店或單品旗艦店，‘N’代表多店”。
　　
　　其實(shí)奧康渠道變革在2007年已經(jīng)開始。
　　
　　2007年10月，奧康在山東菏澤開出了2300平方米的藍(lán)海名品空間，不僅進(jìn)駐了奧康旗下奧康、美麗佳人等品牌，還囊括了花花公子、鱷魚等20個(gè)知名品牌。
　　
　　隨后又在山東開出4個(gè)規(guī)模較大的名品空間，而在其溫州總部開的黎明名品空間面積也達(dá)1000多平方米。
　　
　　“多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視為奧康對終端的又一次革命。”公司總裁王振滔說。
　　
　　而頂呱呱在新疆擁有大面積彩棉種植基地，在常州擁有設(shè)計(jì)與加工能力后，現(xiàn)在也有了新主意，決定“要把有價(jià)值的做上去”，“重點(diǎn)就是通路、品牌”。

　2008年，云敦至尊還進(jìn)行了全面的營銷策略創(chuàng)新使品牌更具個(gè)性化。
　　
　　如對渠道細(xì)分，四種銷售形態(tài)并存，旗艦專賣店面向高端顧客群；專柜單品店以單品為優(yōu)勢；品牌折扣店通過品牌的價(jià)值傳遞，輕松實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)季促銷。“體驗(yàn)營銷，愉悅消費(fèi)”，則是運(yùn)用體驗(yàn)式營銷進(jìn)行終端推廣，加之情境化的終端布置，讓顧客通過體驗(yàn)，感覺品牌，認(rèn)同品牌。
　　
　　實(shí)際上，一場大店的競爭也開始了。
　　
　　2008年7月26日，北京三里屯太古廣場，白領(lǐng)量身訂制的裝置藝術(shù)展——《WHITE COLLAR·星辰之旅》，與白領(lǐng)藝術(shù)空間店同時(shí)揭幕。
　　
　　白領(lǐng)這一新店面總面積達(dá)1400多平方米，一樓是店鋪，二樓用來舉辦書畫、插花藝術(shù)、雕塑等展覽，形成服裝與藝術(shù)相融合的“藝術(shù)空間”。
　　
　　去年苗鴻冰開的另一家店，一個(gè)樓層被打造成餐廳——視覺餐廳。“在這里，你不一定能夠吃飽，但一定會得到視覺享受，得到精神滿足。”白領(lǐng)董事長苗鴻冰說，視覺餐廳的靈魂是視覺。
　　
　　另外，他還開了首都機(jī)場T3航站樓店和白領(lǐng)未來空間店，位于華貿(mào)名品精品街上的“未來空間”的第4層，也被打造成一個(gè)家居和園藝的世界，服裝與家具組合成一個(gè)新的時(shí)尚概念。
　　
　　而七匹狼耗資近10億，在全國各地打造的“生活館”也在2008年紛紛上馬。同時(shí)配套拓展200家旗艦店、600家專賣店。
　　
　　目前，“西安、天津、南京、杭州、武漢、蘇州、常州等地都有了我們的生活館。”七匹狼股份公司董事長周少雄說，整個(gè)形象好了，表演空間更加清晰了，設(shè)計(jì)要求也更高了。
但是，在金融危機(jī)條件下，品牌服飾大規(guī)模擴(kuò)張已不得不放緩。
　　
　　2009年１月21日，七匹狼集團(tuán)發(fā)布公告稱，準(zhǔn)備向經(jīng)銷商收取加盟費(fèi)，同時(shí)下調(diào)產(chǎn)品批發(fā)價(jià)。
　　
　　業(yè)界人士分析，這意味著依靠高速擴(kuò)張獲取利潤的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，接下來七匹狼將進(jìn)入夯實(shí)品牌的階段。
　　
　　其實(shí)，之前，七匹狼集團(tuán)董事長周永偉就曾指出，轉(zhuǎn)變銷售模式將是2009年集團(tuán)一次重大調(diào)整。
　　
　　而在2009年春夏訂貨會上，周永偉已感受到來自市場的壓力。他預(yù)感將有新一輪洗牌發(fā)生，“目前我們所采取的主要措施是，今年要加大自營比重，整合營銷資源。”
　　
　　調(diào)整開始了。