【中國鞋網】訂單日趨集中，加工品牌在崛起？

    事實比想象的好。

　　在2009年前，很多專家和企業(yè)家都有過擔心，今年第一季度、第二季度訂單量會減少很多，企業(yè)也會嚴重開工不足。

　　但根據(jù)相關調查，雖然很多企業(yè)對當前及今后市場的信心仍顯不足，但很多地方開工率并不低。

　　比如，福建、河北兩省規(guī)模以上企業(yè)，較2008年底略有好轉，開工率達80%以上。而在常熟市春節(jié)后開工一般也在80%—90%。

　　雖然這些地方，訂單減少并不明顯。但是接下來的形勢，并不很樂觀。一方面，是歐美單子會呈繼續(xù)減少和態(tài)勢，另一方面則也有國際訂單在轉移。

　　現(xiàn)在我們把襯衣、內衣等訂單放在孟加拉，”一歐洲采購商說，2009年1—2月將抽走30％。

　　“公司已經將20％—30％的訂單轉移到印度等地區(qū)，”同樣的，總部在意大利的百貨公司Gruppocoin買手李小姐說。

　　國際訂單轉移的同時，國內也在發(fā)生轉移，并有集中的趨勢。

　　“訂單做不過來，歐美客戶不僅沒有減少反而增加了�！睖刂輮W奔妮董事長鄭晨愛說，2008年10月份以來，奧奔妮工人手中的活兒就一直源源不斷，2008年接到珠三角轉過來的單子占自己總訂單量的30%左右。

　　鄭晨愛認為溫州企業(yè)比珠三角要穩(wěn)定的一個原因是其龐大的 “溫州網絡”。這里是華僑之鄉(xiāng)，固定客戶基本都是以前從溫州走出去的親戚或者朋友。

　　而“訂單本地化”這一概念是前兩年溫州市政府就一直在提倡的，像如美特斯·邦威手中的訂單是溫州一筆無形的資產。

　　“一部分企業(yè)的困難，會成為另一部分企業(yè)的機遇，”江蘇金飛達服裝股份有限公司董事長王進飛也這樣說，大量加工廠倒閉后，很多國外客戶轉而找金飛達。

　　在山東, “小企業(yè)退出競爭，這種局面其實有利于大企業(yè)選擇訂單，控制風險，同時提高議價能力。” 即發(fā)總經理楊瑋東說。

　　據(jù)介紹，相比于珠三角企業(yè)原材料都從外省市購買，即發(fā)原材料當?shù)夭少彛�并且自身從織造染整打通產業(yè)鏈，價值鏈也長。

　　而以前外商會尋找至少3家代工廠，次貸危機后，他們更看中的是其生產能力，因此“訂單數(shù)量大了，我們自然就有議價權。”楊瑋東說。

　　在這個寒冷的冬天，議價權卻不顯得缺少。

　　“如果今天你們離開華堅，后悔的一定是你們�！睆埲A榮甩給德國人Mike一句話。

　　為了一個訂單，張華榮決定提價20%。但Mike威脅說，“如果你們堅持，我只好轉移訂單�！�

　　但兩個月后，Mike不得不回到了華堅。在很多地方，他遇到的都是和張一樣強硬的對手。

　　“如果售價不漲上去，幾萬人不僅是白打工�！笔聦嵣显诮鹑谖�機的2008年，“訂單就轉到我們這里來了�！睆埲A榮說。

　　但是，對于有困難的老客戶，“這個關口我們只能扶他一把�！睆埲A榮說，美國一家世界著名鞋業(yè)品牌，至今已欠華堅400多萬美元的貨款。

　　但他們是已經合作了6年多的伙伴，建立了良好的信任關系。

　　張華榮不想失掉這個伙伴，“我們將給他們開出最優(yōu)惠的價格，雖然這意味著我們利潤將減少�！�

　
　“我們的訂單，都排到了09年11月，”華利達老總張文昌說，也是因為都是老客戶，所以在金融危機的情況下，在價格上探討可以相互接受的空間，甚至主動幫對方一把。

　　而平時，華利達則把精力專注于提升內部管理和維護客戶。

　　在公司常錫路廠區(qū)，數(shù)百平方米的技術部和打樣室匯集了公司中最為優(yōu)秀的工人，NORTHFACE、BURBERRY等品牌的樣衣在此經過反復研究和調整。

　　從這里開始，生產部門就開始介入，在不影響產品外觀品質的前提下，通過技術工藝進行修改，從而提高了大貨生產效率；產品上流水線之前一周，所有廠長、車間主任和技術員務必要熟悉產品和工序流程安排等，并和設備部門溝通，事先將需用的特種設備調試好。

　　更重要的是，為了能為客戶提供最優(yōu)質、最有保障的服務，公司放棄了一些條件不錯的歐美訂單，比如ZARA、CAP和H＆M等。

　　“這兩年客戶跑得比較少，現(xiàn)在我跟他們做很有自信，但是不能擺資格，可以提些要求，比如淡季、成本提高等等，商量大家共同承擔成本上升的風險�！睆埼牟�說。

　　而更多的“溝通在迅速升級，”2008年浙江婭茜內衣有限公司副總楊榕頻繁的往返于香港。

　　其實，一進入2008年，雙方郵件、電話溝通便開始增多，后來還是解決不了問題。于是，雙方就約定不定時的在香港會合。

　　“我現(xiàn)在80%的精力用在和客戶討論上�！睏铋耪f，他的老板告訴他，不要做“坐商”要做“行商”。

　　溝通的結果，也時不時的讓楊榕興奮一下。

　　一次，楊榕和某德國客商，在香港討論了7組文胸及配套短褲的材料、工藝創(chuàng)新。

　　事后，客商“非常謹慎”地定做了每組6000件內衣。

　　一個月后，由于市場反應比較好，客商就追加了訂單，每組為3萬-5萬件內衣。
　　而貝克曼則是因為，2004年重新定位市場，而基本沒有流失大客戶量。

　　2004，他們到地歐洲、美洲考察，結果發(fā)現(xiàn)，他們生產的襯衫和國內其他廠的產品樣式雷同，價格被壓得很低。

　　于是，他們下決心，開拓新的銷售區(qū)域，尋找優(yōu)質客戶。每接一單，他們都很慎重，會幫客戶一起分析市場。

　　2006年，他們開始接觸日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。

　　這對貝克曼是一個很大的歷練。ZARA對面料的檢驗、產品質量的控制、交期的要求很嚴格，尤其是把交貨期視為法定日。

　　于是，他們全廠動員，重新調整工序，全力以赴完成訂單。經過幾年發(fā)展，貝克曼的企業(yè)管理水平也得到了提升。

　
　相比貝克曼，也有企業(yè)走出去設廠，甚至有江浙一帶的工廠現(xiàn)在開始以月薪1萬美元的價格雇傭美國當?shù)匦袠I(yè)人士，替他們在美國尋找商機。

　　還有企業(yè)直接收購國外品牌，從而獲得訂單。

　　比如，2008年初雅戈爾收購美國KELLWOOD公司新馬集團，獲得了國際市場同時，訂單自然多了。據(jù)悉，2008年雅戈爾外貿銷售量增長60％。

　　問題是，在訂單的轉移中，那些小加工廠怎么辦呢？

　　這也許是一個嶄新的開始。

　　2008年11月22日，中國服裝協(xié)會常務副會長蔣衡杰一行來到毛衫重鎮(zhèn)大朗，給國內品牌和當?shù)爻隹诩庸て髽I(yè)對接出謀劃策，以求改變中國出口企業(yè)大多只給國外加工的局面。

　　其實，一大批中國品牌正面臨著升級的專業(yè)化新要求：剝離部分加工環(huán)節(jié)，完善和提升產品設計、品牌經營，以更好更快地實現(xiàn)品牌價值創(chuàng)新。
　　
　　蔣衡杰此行，正是看到了二者天然優(yōu)勢日益膠合的新趨向，兩類企業(yè)通過更清晰的市場定位，強化自我優(yōu)勢，找到各自利益最大化的新契機。

　　而對于江蘇特別特服裝有限公司總經理陳斌來說，已經嘗到了甜頭，“多虧了波司登，我們公司在這次金融危機中沒有受到太大的影響�！标惐笳f。
　　
　　之前，陳斌獲得了給波司登進行“FOB”（全包價）加工合作的資格，不僅有了穩(wěn)定訂單，而且有了比以前更加豐厚的利潤。

　　這源于波司登措施，把一些出口訂單分給這些企業(yè)，為自己加工，同時幫助他們轉向休閑裝、運動裝等，避開低檔競爭。

　　依美特公司就在成為其外協(xié)加工廠后，壓縮做精羽絨服業(yè)務板塊，開辟壯大了夾克、運動服等業(yè)務。

　　“用訂單保費用，用新業(yè)務做利潤，現(xiàn)在已經很見效果了�！币烂捞毓�司老總袁炳華說。

　　實際上，可以成為波司登外協(xié)加工廠的，不僅僅在常熟本地，江、浙、滬等地的許多企業(yè)都是其考慮的對象。

　　當然，除了和國內品牌進行對接外，還有部分企業(yè)試圖直接進入中國市場。

　　他們有機會嗎？