早在金融危機(jī)爆發(fā)之前，受人民幣升值、貿(mào)易壁壘增多等因素的影響，溫州的許多外貿(mào)企業(yè)便已將轉(zhuǎn)型內(nèi)銷作為一個重大課題，不斷進(jìn)行嘗試。2008年，隨著金融危機(jī)的全面爆發(fā)，歐美市場疲軟不堪，訂單與利潤嚴(yán)重縮水，即便是之前穩(wěn)若泰山的外貿(mào)龍頭們，也不得不認(rèn)真考慮“轉(zhuǎn)型內(nèi)銷，兩腿并進(jìn)”的戰(zhàn)略。然而，對于大多數(shù)企業(yè)來說，成功轉(zhuǎn)型還需要一個契機(jī)……

　　危機(jī)中轉(zhuǎn)型機(jī)遇

　　謝鐵瀾——“2009年上半年，我們會讓很多人大吃一驚。”

　　3月5日，備受關(guān)注的家電下鄉(xiāng)招標(biāo)空調(diào)項目首批招標(biāo)結(jié)果公布，月兔空調(diào)中標(biāo)3款產(chǎn)品。在出口市場做了多年的OEM之后，家電下鄉(xiāng)成為月兔轉(zhuǎn)入內(nèi)銷的一個契機(jī)。

　　事實上，在金融危機(jī)爆發(fā)之前，這家溫州的老牌家電企業(yè)曾對各個領(lǐng)域都有著野心勃勃的藍(lán)圖，其規(guī)劃中的產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、太陽能、小家電等。然而在金融危機(jī)帶來的全球市場萎縮面前，他們還是選擇了收縮發(fā)展，回歸主業(yè)，并在內(nèi)銷市場尋求突破。聘請曾任長虹電器集團(tuán)銷售副總的梁偉任總經(jīng)理，并挖來30來名銷售人才，在全國進(jìn)行廣泛鋪點。在幾個月里，成功進(jìn)駐到15個省市。

　　月兔集團(tuán)董事長謝鐵瀾說，盡管金融危機(jī)同樣給月兔也帶來了沖擊，但他看到更多的還是機(jī)遇。因為金融危機(jī)，月兔得以實行人才抄底，獲得了大量營銷人才。而因為國內(nèi)拉動內(nèi)需的家電下鄉(xiāng)計劃，月兔在內(nèi)銷市場找到了突破口。“2009年上半年，我們會讓很多人大吃一驚。”他說。

　　對于廠房剛剛開工不久的溫州雪之夢集團(tuán)來說，18家外向型企業(yè)的抱團(tuán)整合是在內(nèi)銷市場取得突破的新契機(jī)。事實上，在組建集團(tuán)之前，雪之夢的18家股東企業(yè)幾乎都嘗試過從外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)的轉(zhuǎn)型。“投入大、招商難、進(jìn)入大賣場扣點高、資金回籠慢…… ”對于任何一家從外向轉(zhuǎn)內(nèi)向的企業(yè)來說，這些都是難以逾越的問題。沒有堅強(qiáng)的資金實力背景、沒有過硬的品牌，內(nèi)銷談何容易。雪之夢的18家股東中，甚至好幾家都經(jīng)歷多次內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)間定位的轉(zhuǎn)換。雪之夢集團(tuán)董事長周愛遠(yuǎn)表示，在金融危機(jī)的環(huán)境下，無論是內(nèi)貿(mào)還是外貿(mào)，只有資源整合，抱團(tuán)出擊，才容易發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會。

　　外戰(zhàn)內(nèi)行 內(nèi)戰(zhàn)外行

　　錢金波——“一個是從難轉(zhuǎn)易，一個是由易轉(zhuǎn)難，根本不可同日而語。”

　　盡管從幾年前開始，溫州許多外向型企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型或兩腿并進(jìn)的戰(zhàn)略便已逐步開始實施。但至今，成功者渺渺。

　　在制鞋行業(yè)，數(shù)家原在行業(yè)中排在第二集團(tuán)的鞋企從三五年前便開始雄心勃勃地開始內(nèi)銷轉(zhuǎn)型，大張旗鼓地在國內(nèi)招代理商。但市場反響平淡，而與其他內(nèi)銷品牌相比，他們又缺少足夠的品牌實力，只能在給代理商的政策上加以傾斜，幾年下來，市場江河日下，如今不僅內(nèi)銷市場沒有打開，反而丟掉了一些外貿(mào)大單。

　　在服裝行業(yè)，外向型企業(yè)創(chuàng)立品牌開出專賣店，進(jìn)軍國內(nèi)市場的消息同樣不時傳出。其成效如何，從專賣店不斷加大的打折幅度便可見一斑。

　　在煙具、眼鏡等行業(yè)，同樣有不少企業(yè)嘗試轉(zhuǎn)型。一些頗有實力的企業(yè)甚至將廣告投放到了央視，但同樣也很快偃旗息鼓……

　　“從無到有做一個品牌實在太不容易了。”一位從業(yè)多年的服裝老板說。在10多年前，他嘗試過走品牌路線，后轉(zhuǎn)向外貿(mào)多年。近年來轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場的不如意又讓他回想起創(chuàng)牌的艱難了。

　　 “更難的是心態(tài)和市場嗅覺上的回轉(zhuǎn)。”紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波說。2003年的時候，一家國際連鎖巨頭公司曾拿出一張超大的訂單，要求“紅蜻蜓”轉(zhuǎn)為接單生產(chǎn)。但是，他考慮了許久，還是拒絕了。“接單生產(chǎn)有很大的慣性，對于企業(yè)來說，它只需要非常簡單的幾個步驟，非常的方便。但是，一旦國際市場需求減縮，訂單不來了怎么辦。”錢金波說，“就像突然拉掉電燈，屋子里馬上漆黑一團(tuán)，誰也找不到路。”

　　這個想法讓他不寒而栗，不僅拒絕了訂單，還把當(dāng)時占公司銷售總額的30％貼牌生產(chǎn)單子也轉(zhuǎn)為通過自己的渠道行銷。

　　錢金波至今還為自己當(dāng)時的舉動感到慶幸。“一個是從難轉(zhuǎn)易，一個是由易轉(zhuǎn)難，根本不可同日而語。”更嚴(yán)重的是，“那時老板們的平均年齡也就是30多歲，現(xiàn)在40多歲，打拼不動了。”

　　不要輕易轉(zhuǎn)身

　　虞建平——“（我們）從內(nèi)銷轉(zhuǎn)到外貿(mào)，是敗局。”

　　吉爾康鞋業(yè)的成功轉(zhuǎn)型恰恰驗證了錢金波的觀點。吉爾康鞋業(yè)在1998-2003年間開始做自己的品牌，當(dāng)時，他們的休閑女鞋，在溫州同行中處于領(lǐng)先。每天生產(chǎn)的6000多鞋子，在市場上供不應(yīng)求。2004年，吉爾康高層認(rèn)為鞋類產(chǎn)品的外貿(mào)形勢很好，而且外貿(mào)相對比較穩(wěn)定，于是開始做起外貿(mào)生意，想把公司做大。

　　“從內(nèi)銷轉(zhuǎn)到外貿(mào)，是敗局，”浙江吉爾康鞋業(yè)公司董事長虞建平事后總結(jié)說，外貿(mào)做到2006年，他感覺到公司的外貿(mào)生意出現(xiàn)問題了。主要問題是，一是生產(chǎn)的鞋子樣版都是外商說了算，二是價格也是外商說了算，三是限制了公司的自主創(chuàng)新能力，公司很被動。虞建平當(dāng)時意識到，如果產(chǎn)品的定版權(quán)、定價權(quán)、營銷形式都掌握在別人的手里，公司就沒有發(fā)展前景；最主要的是，由于產(chǎn)品價格低，吉爾康做外貿(mào)并不賺錢。

　　2006年年底，是民工荒最厲害的時候，吉爾康卻做出了一個非常大膽的決定：把4條生產(chǎn)流水線上的所有工人和管理人員六七百人，全部解散掉。

　　虞建平解釋說，這么做，是為了更好地做內(nèi)銷。在他看來，內(nèi)銷的鞋子對質(zhì)量要求比外貿(mào)的高，而那些工人做了3年的外貿(mào)鞋以后，很難做出高質(zhì)量的內(nèi)銷鞋。2007年正月，已經(jīng)整整做了17年鞋子的吉爾康，在生產(chǎn)上又從零開始，重新招聘負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總，招來約100名工人，從一條生產(chǎn)線開始做起。3個月后，吉爾康第二條生產(chǎn)線投產(chǎn)；到2007年年底，4條生產(chǎn)線都在生產(chǎn)了。從2007年7月份開始，該公司開發(fā)出適合市場需求的鞋子，在北方市場供不應(yīng)求，然后在南方市場鋪開。

　　對比鮮明的是，2006年，吉爾康內(nèi)銷、外貿(mào)一起做，做了160萬雙鞋子，但沒賺到多少錢；2007年，差不多只做140萬雙鞋子，利潤卻上來了。2008年，在2007年的基礎(chǔ)上，吉爾康在開發(fā)、質(zhì)量、銷售等方面都有了很大提高，其2008年產(chǎn)鞋量比2007年增加了20%以上。

　　溫州中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會會長周德文評點說，外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)，有許多難點需要攻克，而最困難的，在于品牌銷售渠道的建設(shè)。而即便一切順利，往往也需要2-3年才能初見成效。因此對于中小企業(yè)來說，外銷向內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型是一個艱難的過程。