編者按：

　　金融危機下，“開源節流”作為企業生存、發展的“救命稻草”，其重要性不容置疑。開源節流，是持續性的活動，不是一次性的口號；節流開源，是一種主動出擊的“攻勢”，而不是一種縮頭縮尾的“守勢”；節流開源，更是一種長期的企業經營理念，而并非一種應對金融危機的臨時性措施。在這方面，奧康各部門的做法值得借鑒。

　　徐曉杰副總（主管生產系統）：

　　招新和加薪根本解決“節流開源”

　　記者：有人認為，生產系統要搞好“開源節流”還不簡單嗎，做好四個“一點”就OK了，哪四個一點呢——各道工序省一點，貼牌加工多一點，生產用料差一點，員工工資減一點。對此，徐副總作何評價？

　　徐副總：奧康鞋業股份有限公司是“前店后廠”的有機體。從“開源”的角度來說，我們這個“后廠”只要把產品工藝提上去了，讓消費者買得放心，穿得舒心，為“前店”做好銷售保障，為“前店”當好服務后勤，就是為“開源”做貢獻了。

　　至于剛才說到的那四個“一點”，也確實是“開源”的辦法，而且我估計不少企業都會那樣做。但對于奧康來說，最多采用前兩點。“各道工序省一點”不僅現在要提出來這么做，我想今后無論什么時候，都要貫徹執行。一雙皮鞋生產出來需要經過50多道工序，只要每道工序稍加留心少浪費兩分錢，那一雙鞋生產下來就要節約1塊多錢，奧康每年就能輕松增加1500萬的利潤。所以我們要繼續大力推行“精益生產”，摳出成本優勢。

　　奧康替外國品牌貼牌加工，很多人難以理解，但王振滔總裁有句能屈能伸的話說得好，他說：“要想當老子，就得先學會當孫子。”現在我們給國外品牌代工貼牌委屈著，正是等待時機更好地“開源”。

　　另外二個“一點”則是奧康絕不敢茍同的。相反，我們的用料還要求好一點再好一點。去年年底，王總親自主持了一個供應商大會，在大會上，他明確要求，“如果供應商提供的原材料不合格，讓消費者不放心，那么奧康將停止與供應商的合作。”這個也很好理解，那就是降低成本搞“節流”絕不能以犧牲質量為代價，否則就是自尋短見。

　　最近，我們招了不少生產員工，單千石制造中心就500多位，我們不僅“招新”，還“加薪”，為什么？因為我們也在通過各種方式接單，這無異于“開源”。有活干，自然要招新；活干得漂亮，當然也要加薪。并不能簡單地說“招新”和“加薪”就違背“節流開源”，相反，這能從根本上解決“節流開源”需要解決的實質性問題。

　　吳守忠副總（主管地產系統）：

　　理清思路，走出“節流開源”新路子

　　記者：奧康的地產做得有聲有色，重在價值鏈的開發，重在品牌效益、經濟效益和社會效益的齊頭并進。危機襲來，“節流開源”對從事地產的企業來說，是保存實力、積蓄能量的不二法門，但如何著手，似乎難乎其難？

　　吳副總：成長的前提是專業，專業的前提是專注，專注的表征是直面。“專業”、“專注”和“直面”都需要系列配套的策略，奧康地產還任重道遠。就當前來說，就是要全力做好“節流開源”的工作。節流開源，千頭萬緒，說難也難，說易也易，在“地產”方面，要理清思路善動腦筋，走出一條以“節流開源”為導向的新的發展路子。

　　首先，充分盤活現有資產。要加大運作力度，進一步提高湖北黃岡步行街和重慶西部鞋都的市場價值。另外，山東陽谷步行街基本建好了，西部皮革城也尚待開業，這些項目要通過市場手段積極運作起來，回籠資金，盡快進入再投資的贏利場，風火“開源”。

　　其次，爭取當地政府的優惠政策。安徽奧康置業有限公司向當地政府爭取了優惠政策，政府對項目進行補助，地下建筑面積每平方米補貼600元，蓮花池改造一次性補貼300萬元，一切行政性收費全免，免收該項目異地人防建設費262.7萬元、市政設施配套費493萬元，地方所得稅全額返還。

　　再次，加強對投資項目的評估與測算。一個投資項目的出臺，需要論證它的可行性，要在充分調研論證和測算分析的基礎上，預測利潤增長空間。

　　最后，項目實施過程中進行嚴格的監督。要做好預算和決算，加強對原材料采購和工程建筑的監測，嚴防豆腐渣工程，招、投標過程中防止腐敗等等。

　　除了以上四個方面，還有一點非常重要，剛才你也談到了，就是要專注開發有奧康特色的地產業中的價值鏈，這也是“開源”的一大舉措。

　　王振權副總（主管銷售系統）：

　　明確方向“開源”就是“節流”

　　記者：在開春時召開的全國營銷峰會上，我記得奧康有一位分公司總經理談到他對“節流開源”的理解，他說：“錢，不是省出來的，而是掙出來的。”更讓我頗為驚訝的是，當他話音一落，立刻博得了現場員工的熱烈掌聲。我們不禁要問：如何看待“節流開源”與“節省”？

　　王副總：先講個故事吧。話說日本一家化妝品公司收到客戶抱怨，買來的洗面皂，盒子里是空的。該公司為了預防生產線再次發生類似的錯誤，工程師便很“努力且辛苦”地研發了一臺“X-光監視器”，拿它去透視每一盒出貨的香皂盒，這樣漏裝的都可以檢查出來。同樣的問題也發生在另一家公司了，但他們的解決辦法卻是買一臺強力風扇，放在輸送機末端，去吹每個香皂盒，被吹走的便是沒放香皂的空盒。

　　研發一臺“X-光監視器”與買一臺強力風扇，成本相差之大，可以想象。所以，不要將“開源節流”簡單地等同于“節省”。有時，我們換一種思路，不僅可以避免資源浪費，還能省心省力，何樂而不為？所以我們一定要轉變“節流”的觀念。

　　我結合以下兩個方面再稍作解釋：一是人力資源方面，這方面的節流絕不是簡單的裁員，而是要讓所有人發揮積極性和創造性。什么時候讓每個員工覺得自己是這個企業的“小老板”了，管理者就站在成功的巔峰了。二是財務方面，這里談節流也不是“不花錢”，而是“花好錢”。在企業發展的任何階段，鋪張浪費絕不可取，錢一定要花在刀刃上。

　　在轉變“節流”觀念的同時，還要在“開源”方面加大馬力。

　　首先要明確工作重心。渠道拓展的主要方式在哪？重點開發的區域市場在哪？人事工作的重點是什么？這些問題，我們都該非常清楚，而且必須清楚。明確方向“開源”，其實就是在“節流”。

　　第二，要繼續堅持產品特色。奧康品牌產品的特色是商務時尚，康龍品牌產品的特色是休閑……我們選擇這個特色，就要維系這個特色，更要占領與之匹配的市場，特色“開源”至關重要。

　　第三，提升研發能力刻不容緩。研發一雙消費者愛不釋手的鞋子投向市場，激起的效益能量之大，難以測算。你不研發顧客滿意的產品，人家研發出來了，市場購買力就被人家給搶占了。研發如此重要，今年我們怎么搞？公司已經在制訂策略了，比如設立“首席設計師”，比如要為每雙鞋打造“經理”。

　　第四，要打通物流脈絡。結合銷售終端的“股市行情”，加快配送速度，讓好賣的大賣多賣；不好賣的，及時終結在原倉庫中，減少運輸成本和終端倉儲成本。這里“開源”與“節流”并舉，一箭雙雕。

　　最后，是人才，要網羅通才與專才。不管是研發也好，物流也罷，還是銷售網絡的布局與策劃，都需要人才來實施到位。通才我們歡迎，沒有通才，具備專長也很好。各個項目組的專才們配合好，就強似一個通才了。

　　總而言之，面對危機，要用“節流開源”這一武器化險為夷。我相信：用智慧去領悟，就會有創新。創新加行動，必然有斬獲。

　　趙樹清副總（主管行政系統）：

　　“節流開源”就是“艱苦奮斗”

　　記者：不可否認，有些員工對“節流開源”有疑議，多多少少存在一些不同的看法，趙副總您作為“節流開源”的積極維護者和堅定執行者，如何解讀“節流開源”的重大意義？

　　趙副總：我說，“節流開源”是中華民族的優良傳統，你可能會說，中華民族的優良傳統中沒有“節流開源”這一條，我們都知道的一條是“艱苦奮斗”。稍加分析，不難發現，原來“艱苦奮斗”同“節流開源”如出一轍：“節流”很“艱苦”，“開源”需“奮斗”。

　　過去，我們一直在完善管理制度，在加強創新意識，在強調團隊精神，但似乎很少提及艱苦奮斗這一條，今天我們因為金融危機的沖擊，正式提出來了，就應該重新審視艱苦奮斗的內涵和外延，而“節流開源”既是“艱苦奮斗”的內涵，也是它的外延。奧康的愿景是“百年奧康，全球品牌”，要實現這個愿景，“節流開源”的重要作用是不可忽視的。

　　之前我們的提法是“開源節流”，但在今年開春營銷大會上，王總再次強化為“節流開源”，提出要把節流放在首位。我們要認識到調換背后的原因和深意：

　　首先，在奧康過去的21年里，是高速發展著的。高速運轉下的企業容易重“開源”，而輕“節流”。不重視“節流”，不僅會浪費資源，而且容易滋生腐敗。強調“節流”是醉翁之意不在酒，更在規范管理，穩固實力，為的是奧康下一個20年的發展有更堅實的基礎。

　　其次，我們是個名副其實的大公司，有三四千家專賣店、十多個子公司、兩萬余名員工，每人節流一點點，集合起來，就是一筆不小的費用。比如電話費稍微控制一下，一年就可以省下幾十萬；機票要求提前統一預訂，一年也可以省下幾十萬；今年整個預算緊一緊，竟擠出了幾百萬。

　　未來的路還很艱難，我們都要以主人翁的精神，自覺投入到公司“節流開源”的重大戰略任務上來，為奧康突破危機實現又好又快發展貢獻力量。