事實表明，隨著市場經濟的發展，自上個世紀末的1995年開始，便進入了一個嶄新的階段——客戶經濟階段。換一個視角看，亦即市場從公司主導向客戶主導轉換。而從商業模式上說，則表現為由“(經)營銷(售)”轉向“(經)營消(費)”的艱難曲折的嬗變。毫無疑問，這是一場具有劃時代意義的市場經濟革命，它當然以發達市場經濟特別是美國最為典型，但在“后來者”中國，相當一部分領航企業，也都在不同程度上實現著商業模式的革命。雙星就是這樣一個典型。

    打造微笑曲線

    傳統國有企業體制上的最大弊端是只抓生產，不抓營銷，不管經營，而現代優秀企業之所以成功，最關鍵的一環，正如施振榮所認定的，它必須把整個經營運作流程打造成一條研發與營銷二頭上翹的微笑曲線，雙星在多年來的發展中，正逐漸打造出了這樣一個總體架構，這一理想架構的打造集中表現為抓營銷機制、抓研發機制和抓經營機制這三抓創新的成功。

    要徹底改變雙星“生產巨人”+“經營侏儒”畸形體制，最終創出營銷的健康體制首要一環便是大抓營銷的建構與創新。

    在一次省市領導和各行業企業家領導出席的會上，汪海提出了一個觀點：中國改革前的國營企業是“生產巨人”與“經營侏儒”的結合體。

    他指出：企業要真正由計劃經濟體制向市場經濟體制轉型，要生存，要發展、要壯大，以至邁向客戶經濟，那就只有一條路，就是調整機制，面對市場。正是在這一思想指導之下，他們很快建構起適應市場要求，對接企業運作的營銷體制。

    現實告訴我們，企業流程微笑曲線的打造，當然還需要卓越的研發環節的機理建構與創新。為了激勵全員創新，汪海首先將創新納入制度化管理之中，上至廠長經理，下到機臺操作工，工資與創新相掛鉤，將創新的軟任務變成硬指標，制定了184條創新硬指標�！耙粋�單位一個月不創新，扣罰負責人100元，兩個月不創新，扣罰200元，3個月不創新待崗”的硬制度，真考核，將創新制度化，將創新滲入到每個職工心里，一步一步邁向“我與創新零距離”的境界。

    從GE模式向GE+沃爾瑪模式轉變

    進入新世紀以來，企業家普遍意識到“渠而優則贏”，更進一步地說就是突破終端，抓住客戶者贏，以至在沃爾瑪、國美等大零售商逼迫之下，許多制造商不得不自己也同時裝備上銷售引擎。

    正是基于這樣的一個業態變革“情結”，制造商們便開始了由單純的制造公司向GE+沃爾瑪復合架構的歷史性嬗變。這一企業架構模式的創新轉型，在雙星是以實施連鎖店家族化再造的形式推進的，簡單說，他們是在集團下面由連鎖店、公司，實行末端家族化管理來實現的。

    通過搞所謂家族式經營、管理，使雙星最終打造出了一種既有GE又加上沃爾瑪復合架構的發展模式，這一模式的形成，對雙星的發展意義十分重大。

    雙星這一轉變獲得成功的主要經驗在于：

    其一，雙星打造GE+沃爾瑪之所以成功，除了科學地解決好產權關系之外，還在于它原有著諸多的優勢。而出售經營權，大大調動了各方社會積極性，在更大范圍內有效整合了經營資源。其二，通過連鎖店實現了與客戶的無縫對接。這種機制，能更好地同用戶對接，極為有效地促進了企業的經營、營銷發展。其三，搞“家族化”連鎖店使雙星整合了更多的優質的社會資源。其四，搞連鎖店形式使雙星有效地打造出了一條完備的價值鏈。

    通過出售連鎖店、專賣店經營權，做起了一條完備的價值鏈，這更有利于逐步擴大規模，提升品牌、提高市場占有率，強化市場占有度。

    從產品經營為主向品牌經營為主轉變

    一切商業模式的成功經驗都表明，在客戶經濟條件下，企業一切物質的設備、生產線等都是非主導要素，成功運作最核心的東西，決定命運的是軟實力資產，尤其是品牌。任何一個企業的成功經營運作都必須具備一定顧客資產——品牌。雙星正是憑借優越的品牌而打造出了全新的商業范式。同時，必須明了，任何一個企業的經營的成敗，在客戶經濟下都必定是以顧客貨幣選票為直接表現形式。因此，消費者剩余的多少——其性質、特點就成為決定性的因素。研究表明，近些年來，品牌已成為決定性因素，軟實力越來越成為企業運作的主導方面，而如何由既往的產品經營為主向品牌經營為主轉變，大概可分為幾種類型：其一，最一般型式。一個經營正常的一般企業、依靠自己培育出的品牌——顧客群，直接進行品牌主導經營。自己視機會實施戰略轉型即可。其二，直營式特許連鎖經營。公司將自己形成品牌的商標部分(地區或領域)經營權出讓給別人(一定年限內)，以此為其整個經營的顧客資產基礎。其三，品牌轉讓。整個企業或其部分業務自己不做，轉讓給別人。而雙星的作法屬第二種類型。

    那么，雙星是如何打造軟實力，大力推進由產品經營主導向品牌經營主導轉變的呢？請看汪海如何讓溫州鞋老板運用雙星品牌在溫州搞特許經營取得成功的案例，即可明了。

    2002年6月份，雙星集團第一次將商標使用授權予外部企業，實施品牌運作。溫州一家制鞋企業的老板找到雙星總裁汪海，想買斷雙星在溫州的皮鞋商標經營權。不久，“雙星特派員”到達溫州考察，發現所謂的“公司”只有老板一個人，既沒有廠房、生產線，更沒有員工、車間，有的只是“創新觀念”。這位“特派員”根本不識貨，這一合作被“吹掉”了。而汪海得知此事后，看了材料聽取了匯報后，對這個老板的“虛擬經營”產生了濃厚的興趣，他親自去溫州考察，經過一番交談后，他認為這個年輕人是個創業天才，能干出一番大事業，于是果斷地親自授權這家公司以1000萬元買斷“雙星”皮鞋商標在溫州6年的經營權。后來的成功事實，證明了雙星品牌經營的能力。

    這一實例表明汪海在操作上有以下幾個特點：

    其一，抓住了善于渠道運作的人才。汪海認同了這個溫州的年輕人：一是他懂現代品牌虛擬經營；二是1000萬轉讓金(使用6年)；三是汪海認定此人是創業天才。

    其二，敢于做示范效應�？蛻艚洕鷹l件下，企業現代經營理念核心在品牌(顧客資產)，溫州鞋商的成功，揭示出顧客認同雙星鞋的示范效應，所以能很快發展起來。

    這件事曾讓很多人擔心，但是，汪海堅信，現代經營是理念決定成敗。果然，買主在買斷雙星皮鞋商標經營權之后短短的4個多月，又利用“蛋生雞”的運營方式，在自己的經營區域內轉手建立了20多家代理網絡，16家分支機構，并收購了當地一家皮鞋生產線，賣出皮鞋幾十萬雙。雙星皮鞋在短短時間內出現了奇跡，成為溫州皮鞋市場的“快魚”。

    其三，把子公司視為顧客，及時給予有力的支持。

    雙星同溫州工商局迅速為這家企業辦了手續。

    2002年7月1日，溫州市工商局發出了實行“一審一核”制度后的第一張企業執照，就是“溫州雙星”。雙星集團總部為此專門向溫州市工商局發出函件，授權這家新登記的企業使用“雙星”品牌。

    其四，大借外部力量。由此展開了雙星品脾特許經營戰略。

    這是雙星集團第一次將商標使用權授予外部企業，將無形資產向有形價值轉化，汪海賣的是商標，用的正是“特許運營”戰略。

    無形資產是企業的一筆巨大財富，但有許多經營者根本就認識不到它的價值。盤點近兩年的資本運營，汪海顯得胸有成竹：“雙星品牌無形資產價值492.92億元，我要用品牌這個無形的東西做篇大文章，把無形資產變成有形財富，再用有形的財富促進無形資產的增值。我們近幾年之所以取得了超常規發展，就是依靠品牌的價值實現了‘三借’，一是借外部資金；二是借外部力量；三是借外部人才，提高雙星品牌的整個市場知名度