為他人制作了無數雙鞋子的王振滔，最近在精神上為自己制作了一雙老棉鞋，以穿著度過這至少18個月的經濟冬天

　　春天已經來了，王振滔依然穿著一雙“老棉鞋”。王振滔所在的企業家階層，也都跟他一樣，嚴肅地穿著“過冬”的老棉鞋。 

    季節上的冬天正在路過，經濟上的冬天依然沒有盡頭。出口生意的減少，這讓奧康集團總裁王振滔比以往任何時候，都要小心一些。在整個采訪中，王振滔并不顯得有多么悲觀，一直強調，“信心比黃金、貨幣更重要”，“我們把金融風暴當作是一次感冒，這個過去以后肯定就好了”。

　　眼前算奧運營銷賬不合算

　　2007年夏天的一個晚上，在北京東郊一個會所里，王振滔躊躇滿志，神采飛揚地跟數百來賓把酒言歡，啟動奧康奧運營銷的一個項目。沒多久，室外突降暴雨。也許是天意，這個跟奧運營銷相關的活動并沒有很順利地進行下去，很多人都是“猜中了開始，而沒有猜中結尾”。

　　一年半后，奧運會也已經結束半年多了，奧康當初成為奧運會的贊助商，無疑花了很多錢，現在看來是否值得？王振滔說，“從大的范圍來講，我認為是值的。首先對奧康來講，美譽度提高了很多，當然不是簡簡單單的知名度。不過，如果按我們當時的期望來說的話，我認為可能比較遠。因為當時我們認為在2008年的奧運會期間，肯定會給奧康帶來很大的經濟效益。”

　　對于這種落差，王振滔分析說，跟我們國家2008年多災也有關系。5.12的汶川地震，對市場影響蠻大，“當時沒有考慮到這種風險。如果當時考慮到有這樣一些風險的話，我們可能采取其它方式，規避風險，促進增長。”

　　劉翔在奧運會期間的退賽，不僅給觀眾一個措手不及，也讓他所代言的部分企業手足失措。奧康就是這樣的一個哭笑不得的企業代表，王振滔總結2008年企業風險的時候說，“也包括我們沒有充分考慮到形象代言人劉翔可能存在的風險。在劉翔沒有參加奧運會之前，我們在2007年12月份做了兩個方案，一個就是劉翔跑了第一名的方案。另一個就是劉翔跑不了冠軍的方案。但是后來我們沒有考慮到，劉翔在比賽的過程中，由于其它原因就是不跑了。突然就給我們來了一個這樣的考題。雖然我們在最后，對這個危機應付得比較好，但是對終端的影響還是蠻大的。我們的消費者原來期望劉翔一定能贏，我們也為他做了很多宣傳。比如說在全國10個城市發展的劉翔助威團。在劉翔還沒有比賽的過程中，我們的這個預熱已經是做得很久了，甚至也發了將近四百多張的助威票，去助威吶喊。可是結局卻是退賽，所以像這些人最后回來，肯定會有負面的影響。他一個人可能會影響一大批人。”

　　不過，王振滔依然強調，從大的角度來講，奧康的奧運營銷，對“奧康未來的知名度、美譽度，還是有很大的提升作用。如果從眼前角度來講，算起來，這個賬還是不合算的。”

　　開源節流自作過冬鞋

　　源自美國的金融風暴，讓全世界跟著感冒。因為中國的出口貿易受到嚴重影響，王振滔的奧康的出口業務自然也深受其害。可能是源于制鞋企業的本能，王振滔的企業體系目前看來，似乎有能力抵抗這場風暴，這主要得益于王振滔多年打造的內需渠道的增長，從奧康整個企業的平均狀態來看，并不是特別悲觀。他們自有一套制作“過冬鞋”的辦法和思路。

　　王振滔總結說，“我曾經講過一句話，經濟寒冬心不冷，是什么意思？首先我們這個企業，正因為有這樣的一種信心，當心不冷的時候，前幾年就已經做好面臨寒冬的準備。我在前幾年還說了一句話，冬天不遙遠。也就是說，即使金融風暴不來，制鞋這個行業也已經到了洗牌的階段。就必須要做好一系列的準備。所以就在前年，剛剛從美國有一些信息傳過來，就是說美國剛出現一些問題的時候，我們其實已經做好調頭的準備。”

　　王振滔所說的“準備”就是，聽到了風吹草動，就把銷售重心轉移到國內渠道上，思考怎么去開店，怎么加速開店，并且認為是個開店的好機會，做長了做深了內需渠道。幾千家店將會支撐奧康這樣的企業度過眼前的普遍性危機階段。

　　同時，他們進行了一系列的開源節流措施，就是從細節角度開始去做，從平時不會去關注的地方去作，“舉些很簡單的來說，食堂也好，話費也好，包括出差的差旅費也好。這些讓別人看起來是微不足道的，覺得沒什么東西。我們把前面這些微不足道的，列出來十項。我們算了一下，如果每一項節省兩到三百萬，實際上就是幾千萬了。這個聽起來可能是小數目，但是每一項加起來就是一個大數目，就完全不一樣了。”

　　比如，在食堂方面如何過緊日子，如何做到節流呢？王振滔他們自己總結了一些特點，“我們平時大概有四、五千人就餐，兩個食堂，那么一年花費在食堂上的，大約1000多萬的費用。我們就做了很現實的調整，就是在合適的時候買最便宜的菜，不要在早晨菜貴的時候就買全天的菜，晚上的菜可以中午去買。這樣就會省下很多。”

　　過去，奧康員工出差，基本上是不計成本的，能飛機的就盡量飛機，這樣好節約時間。而在今天，現金比時間值錢多了，因此奧康員工出差，要提前定計劃，盡量減少出差人數，并且要提前預定打折的機票，“這樣下來，也會節省很多。所以我認為開源節流這一塊，為奧康一年預計可以節省三千萬”，王振滔說。

　　把主業做到90多度的多元化

　　在奧康集團的產業布局里，也有“多元化”的字眼，但是王振滔認為自己的多元化跟別人的多元化有些不同，“對我們這個集團，鞋子就是原來我們吃在嘴里的飯，我們的商業地產就是在鍋里剛好煮熟的飯，還沒有去盛起來。在這個金融風暴過程中，鞋子可能受到影響，那么現在鍋里的這個地產，我可以把它變現，來促進我們鞋業這一塊，來保證它正常的運轉。教授們說，專業化，一定要專業化，把它做精做強，我認為是對的。但是，從企業角度來講，不能完完全全地就做單一的一個產業，否則，風險挺大。現在應驗了這句話。如果奧康專門做出口的話，也許今天這個企業就活不下去了。”

　　奧康為什么能比較好地把握住多元化，王振滔的解釋是，“我把制鞋主業這鍋水已經燒得90度或者100度了，然后再來做其它的。奧康15年來一直做鞋。一旦把一個行業能做到全國前三時，才能有把握地跨入到另外一個行業。但是現在的問題是，有些溫州的民營企業，還沒有進入前三，可能連前十都沒有進入，就嘗試做地產，做其它的，問題可能就比較嚴重了。這次在金融危機下，或者宏觀調控下，溫州很多企業，正因為是多元化發展，才吃了大虧。”

　　身處中國制造業的王振滔，在談到企業品牌的時候，表達了這樣的一個意思，只有國家有品牌了，中國的企業才有品牌，“我認為中國富起來，它對中國來講本身就是一個大品牌。所以我想在這個時候，再去推我們這個企業的品牌的話，是容易多了”。