經歷一波“多元化”浪潮后，近年溫州鞋服企業紛紛嘗試“集成零售終端模式”，回歸到老本行，在產業鏈上尋找“藍海”——

　　莊吉開建“吉婚坊”

　　“‘吉婚坊’將在下個月什么時候開業？”在市區某部門上班的公務員H先生準備上半年結婚，在媒體上看到婚品一站式消費品牌“吉婚坊”后這樣問一媒體朋友。

　　H先生要想省力點，如果在溫州從“吉婚坊”一條龍購置自己結婚所需的物品，可能至少要等上兩個月時間。“吉婚坊”是莊吉集團力推的一個新品牌，與其此前涉足船舶制造、礦業投資不同的是，該品牌所服務的是婚慶領域，可算是其主業服裝這個產業鏈上的一次延伸。

　　莊吉服裝股份有限公司董事長、“吉婚坊”事業機構總裁陳敏表示，莊吉做“吉婚坊”，主要是看到婚慶市場這一塊大蛋糕，目前在國內尚處于一片雜亂之中，尚無一個完整的婚慶物品零售品牌。據中國國際婚博會的全國婚慶產業調查統計中心的統計，2007年中國婚慶市場消費總額18382億元，并且近幾年的年增速均超過了28%；同時，當前全國有約1億的“80后”要進入婚齡階段，預計結婚高峰期將長達10余年。

　　還有一點，莊吉集團操作“吉婚坊”，基于與公司的主業有相當多的聯系。“‘吉婚坊’經營的物品，全部由我們在上海的服裝研究設計中心專門設計，”陳敏透露。“吉婚坊”與莊吉集團當前主業的關聯度，從其經營的物品中可見一斑，除了床品、窗簾等一系列的婚房布置物品及餐具與各色婚慶禮品外，婚禮當天新郎、新娘、雙方父母的各式禮服也是其重點銷售商品。“男式禮服與西服相差不大，”服裝業的一人士表示。而在2006年9月的米蘭國際時裝周上，莊吉集團曾做了一場高級女裝秀，欲進軍高檔女裝。

　　盡管莊吉的西服定位是中高檔，而原計劃要做的女裝也走高端路線，但是“吉婚坊”走的是大眾化路線。“‘吉婚坊’里賣的物品，除了高檔的，我們還經營中低檔的，”陳敏透露。據了解，雖然“吉婚坊”會有多達數百種的不同產品，但是其規模并不大，門店的面積控制在100平方米至150平方米之間。

　　按陳敏的計劃，完全以上海為主陣地的“吉婚坊”，下月在上海開出首家直營店后，今年將有選擇地在五六個省會城市各開出一家直營店，然后啟動大規模的加盟計劃。

　　陳敏認為：“目前國內的婚慶市場還沒有什么大品牌，再加以我們在服裝專賣店連鎖經營等方面已形成成熟商業模型，做好‘吉婚坊’的把握非常大。”正因此，莊吉集團大膽地預算2000萬元資金用于發展“吉婚坊”。據了解，莊吉集團所投入的資金，用于門店的擴張與產品的開發上將各占一半。

　　再造終端

　　從另一個層面看，陳敏認為“吉婚坊”有較好的市場前景，在于除租金外只要二三十萬元就可以開一家門店，這種低門檻的方式可以迅速將“吉婚坊”復制到全國各大城市。事實上，細心的人們還會發現，在開店門檻較低的情況下，“吉婚坊”還有一項優勢，就是其店內所賣的物品不僅僅只是幾個相同類別的不同種款式，而是集聚了數百種不同類別的各式物品。“在一定面積的門店里賣更多的商品，實際上是降低了商品的單位銷售成本，”一位業界人士指出。

　　在業界，“吉婚坊”所采用的銷售終端模式被認為是一店一品這種傳統專賣店零售終端的升級版，莊吉集團并不是溫州企業的第一個嘗試者，此前已有溫州服裝與鞋業企業先行，包括美特斯邦威、報喜鳥、紅蜻蜓、奧康等企業，早在兩年前就開始試著改造升級原有一品一店的這種傳統專賣店的零售終端。據記者調查發現，目前對這種傳統專賣店的零售終端改造最為全面的要算紅蜻蜓。

　　與莊吉集團不同的是，紅蜻蜓集團對傳統專賣店這種零售終端的改造，選擇了最為強勢的紅蜻蜓品牌，并將這種改造后的零售終端模式稱作品牌集成店模式(GT)，同時于2007年10月選擇在溫州的商業街解放街試水。“我們的品牌集成店分兩類，大集成店面積100平方米以上，店內經營紅蜻蜓品牌的服裝、鞋、皮具及飾品四類數百種男女用品，小集成店面積一般只有幾十平方米，只賣除服裝外的其他三類產品，”浙江紅蜻蜓鞋業股份有限公司的新聞經理王彬表示。

　　據了解，在兩年前，紅蜻蜓集團董事長錢金波立下計劃，要在3年內開出500家品牌集成店。而今，品牌集成店似乎已成為紅蜻蜓集團的一個主要銷售方式之一。“目前，我們已有54家大集成店，500家左右的小集成店，”王彬透露。不過，王彬還表示，不少集成店是由原來的傳統專賣店改造而成的。

　　紅蜻蜓集團快速地復制品牌集成店這種零售終端，主要是該種模式比傳統專賣店連鎖模式，在單店效益上大幅提高。“改成集成店后，我們的門店單店效益提高了25%，一些改造后的門店，效益好的增幅高達300%，”王彬稱，“以傳統專賣店的面積，增加所賣的商品后，單位銷售成本降低，效益自然會增加。”就此，王彬還舉例說明了集成店的優勢：傳統的專賣店，如果只能擺放300雙鞋的，改造成集成店后，店里可擺放原有數量的鞋外，還可擺放50個包及100件飾品，這樣門店的容積率就得以大幅提升。

　　基于此，在經歷了2008年全球經濟危機后的2009年，紅蜻蜓仍計劃加速復制集成店這種零售終端，將在今年開出大集成店總量逾100家，小集成店總量達1000家。不過，即使擴張后，集成店尚只有紅蜻蜓集團傳統專賣店的1/4左右。

　　除了紅蜻蜓，美特斯邦威及奧康等鞋服企業，在傳統銷售終端的改造也取得一定進度，但是他們與紅蜻蜓不同的是，在一個改造后的銷售終端賣多個不同檔次品牌的產品，而且門店的面積也要大得多，大的面積多達數千平方米。像奧康，改造后的銷售終端叫“名品空間”，在店內銷售包括奧康、康龍、紅火鳥等在內的其公司系列品牌。

　　成本大幅增加

　　“溫州的服裝與鞋業企業，將多個品牌或一個品牌不同類別的產品放在一個專賣店里賣，這與近幾年開傳統專賣店的成本大幅提高有很大的關系，”溫州服裝商會秘書長張瓊瑤指出，“開專賣店的成本增加，主要是店面租金大幅增加。”

　　王彬也表示，傳統專賣店的成本增加就是因為店鋪租金大幅上升，“目前，省級城市商業區街的店鋪租金，100平方米的店鋪年租金一般都要100萬元以上，而且每年還以20%的速度增長。”

　　其實，不僅是省級城市的商業店鋪租金在逐年上漲，就像溫州等二級城市的商鋪租金也在直線上升。今年2月10日剛拍賣出去的解放街110號(位于五馬街口)的臨街店鋪，150平方米的面積年租金卻高達118萬元，而在兩年前該店鋪的年租金還只50萬元出頭。

　　除了物價上漲因素，全國各地的商鋪租金水漲船高，其中一個根本原因是一品一店這種傳統專賣店零售終端模式，快速地被企業復制，而溫州的企業近年更是將這種傳統的銷售模式作為最主要的銷售終端，特別是鞋服企業，像紅蜻蜓、奧康、康奈、報喜鳥、法派等企業均有數百至數千家不等的專賣店。“由于歷史原因，溫州的鞋服企業很少進入百貨商場這種零售終端，更多的是采取直營或加盟的方式發展一品一店的傳統專賣店零售終端，”溫州市服裝、鞋革兩行業協會的相關人士不約而同地表示。

　　對當前的狀況，有業內人士稱，這是由于一品一店這種傳統專賣店一種結構簡單的模式，企業容易復制發展，所以當溫州的企業成長到一定規模，需要更大的銷售網絡來支撐時，往往都“跟風”做專賣店。也正是這一點，少數較有實力的企業為讓自己的專賣店突出特色，更是在裝修上下功夫。然而，沒想到的是，許多溫州企業也照樣“跟風”，致使專賣店的裝修成本大幅增長。據了解，目前溫州市的一些鞋服企業在專賣店的裝修上，一平方米的投入最高的達1萬多元，中檔的水平也達5000元/平方米。“一間100平方米的專賣店，租金加裝修成本，一年銷售額就需要六七百萬元來抵，這么高的銷售額，能做到的專賣店門店并不多。因此，在成本的高壓下，企業不得不考慮將專賣店的單位效益最大化，增加銷售產品的種類，”一鞋業界的人士指出。

　　溫州會否誕生一個類ZARA？

　　“我們的品牌集成店模式，是借鑒于國外的一種銷售模式。”紅蜻蜓集團的相關人士表示。而溫州服裝、鞋革兩行業協會的相關人士，一提到這種集成的零售終端模式，就以在全球有上千家專賣店的西班牙知名服裝品牌ZARA為范本，進行比較。

　　在業界有“時裝行業中的戴爾電腦”美譽的ZARA，30年前還僅是西班牙一個小鎮的一家小店，而今成長為服裝業的巨頭，在一定程度上也得益于采取集成零售終端這種模式，進而形成其獨有的“快速時尚模式”。

　　有關資料顯示，研究者對ZARA成功的秘訣進行歸納，主要是顧客導向、垂直一體化與高效的組織管理、強調生產的速度和靈活性、不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。溫州的鞋服企業采取集成零售終端這種模式后也正在設計、管理、物流等方面逐步向它靠攏。“我們將實施總倉計劃，建立專門的物流倉庫，服務于品牌集成店，以提高產品上市的速度及降低庫存，進一步提高門店的效益，”王彬透露，“同時，我們投巨資建起了信息中心，提高對終端信息的反應速度。”

　　在國內，ZARA的模式也早已有模本，包括海瀾之家、ITAT等商業終端，都采取與ZARA類似的模式，“從目前海瀾之家等商業終端看，這種模式在中國也做得不錯，”張瓊瑤指出。據了解，像海瀾之家，自2002年推出以來，目前門店已多達600余家。

　　不過，包括海瀾之家等較為成功的國內企業，采取的也只是類ZARA的模式。有業內人士指出，包括溫州的鞋服企業在內的中國企業，要完全學ZARA是不太可能的，因為ZARA是以快速時尚服裝為核心，以供應鏈全程控制為基礎的商業模式。

　　不過，即使溫州的鞋服企業不能學到ZARA模式的質，對于溫州鞋服企業也將是一次突圍。許多業界人士表示，鞋服企業對一品一店的傳統專賣店這種零售終端進行改造后，“不容易形成跟風潮。”因為，看似只是在傳統的專賣店里加入更多品類的商品，其實是需要企業的實力來支撐的，一方面需要企業已有多元化的發展，或者有創建多品牌的實力，不然簡單地增加產品樣式，只會增長成本，不會帶來任何新增效益；另一方面需要企業的管理跟上，包括物流、產品的自主設計開發等，而這些一般都需要較大投入，中小企業一時不能達到。

　　“開集成模式的零售終端，并不是每個服裝企業都有能力做到的，只會局限于報喜鳥、法派等較有實力的服裝企業。”張瓊瑤表示。而溫州鞋革工業協會一位不愿透露姓名的人士也表示，集成形式的零售終端模式也不適合大部分鞋企，“目前有多品牌的企業，也就奧康、康奈等為數不多的幾家企業，而一般知名度的品牌，即使采取這種銷售終端模式，也難形成聯動效應。”