2007年—2008年電視媒體刮起了一股鼓勵創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)勁風(fēng)潮，其中以央視的《贏在中國》和第一財經(jīng)的《和誰一起午餐》最為知名。無論是想贏得《贏在中國》VC的親睞，還是實現(xiàn)和知名企業(yè)家共進(jìn)午餐——得到指導(dǎo)、延伸人脈的美事，有一個詞匯，是參賽選手必須清晰于胸、了然于心——商業(yè)模式！簡單地說就是，要如何賺錢，獨特的地方（核心競爭力）在哪里，充足的發(fā)展空間在哪里？如果這幾個方面，能給出讓評委滿意、信任的答案，你的想法確實有可預(yù)見的豐厚收益、獨到之處與無限的發(fā)展空間，那么選手就容易獲得評委們的投票。

    透過當(dāng)今時髦的商業(yè)模式，來翻開安踏1992年的歷史，我們又可以看到什么？1992年甚至是后來更長的一段時間比如說是10年，安踏的商業(yè)模式是什么？獨特之處又在哪里？（陳士信作品）拋開安踏鞋廠其時忙碌的生產(chǎn)場景，日益激烈的訂單爭奪，瑣事不斷的日常管理及慢慢壯大的規(guī)模，拋開這些紛繁復(fù)雜的表象，我們應(yīng)當(dāng)把目光投向何處？

    07年末到 08年，由于全球性經(jīng)濟(jì)調(diào)整，“品牌之都”晉江的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)運動鞋，也受到了強(qiáng)烈的沖擊。2008年5月《北京晨報》報道，“受人民幣升值、原材料漲價、宏觀調(diào)控緊縮、用工成本上漲、招工難等諸多因素影響，晉江——這個年產(chǎn)10億雙運動鞋的中國最大鞋業(yè)基地，去年（2007）倒閉了200多家鞋企；該報道中列舉了康泰克體育用品有限公司董事長丁思源的焦慮，去年部分原材料大幅上漲，包裝費上漲30%至50%，鞋底漲30%，雜工工資已由950元漲至1150元，漲幅達(dá)21%，技術(shù)工人甚至達(dá)30%，且招工困難；本土輔導(dǎo)鞋企的博思企業(yè)管理咨詢公司有關(guān)人員表示，“去年晉江每周都有鞋企倒閉，今年還要倒閉更多，約占晉江鞋企總數(shù)80%的外貿(mào)型鞋企將繼續(xù)遭受嚴(yán)峻考驗�！�

    硬幣有兩面，就在同城許多鞋業(yè)公司經(jīng)受煎熬的時候，號稱晉江鞋業(yè)“帶頭大哥”的安踏卻宣布，公司當(dāng)前已完成了2008年首三季的訂貨活動，訂單升幅達(dá)50%；董事會主席丁志忠亦表示，鑒于原材料成本上漲，公司考慮將產(chǎn)品單價上調(diào)不超10%。安踏可謂信心與底氣十足，鞋企的形勢可謂冰火兩重天。小鞋廠里只要略懂營銷的員工，對于安踏的良好形勢，都能說出幾點來。比如說有強(qiáng)大的銷售渠道，品牌出名，比如說搶占了國內(nèi)市場，國內(nèi)消費市場太大了等等。那么16年前，誰又能夠看到？

    丁志忠看到了！

    對于1992年安踏的商業(yè)模式，其實就集中于銷售模式。這里摒棄了安踏的代工或制造，有兩個方面的原因。其一，安踏的代工或制造在當(dāng)時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同城的許多鞋廠。其二，單單依靠代工的制造導(dǎo)向，要把企業(yè)做大并不容易，并且企業(yè)自我把握未來的能力非常有限；從今年廣東及泉州倒閉的代工型企業(yè)，我們看到了代工企業(yè)脆弱的生命。銷售導(dǎo)向在避免制造導(dǎo)向弊端的同時，又能快速拉動企業(yè)的發(fā)展壯大。1992年，安踏在主管銷售的副總丁志忠的率領(lǐng)下，已經(jīng)開始重視、介入國內(nèi)市場的開拓。

    事實證明，丁志忠的北京之行所帶來的好處，一直在延續(xù)。（《安踏，永不止步》陳士信作品）經(jīng)過四年北京市場拓展，以及后來安踏成立之后對國內(nèi)市場的重視，北京必然成為安踏開拓國內(nèi)市場的一個重要窗口或者說起點站，北京市場處于陸續(xù)完善和精耕細(xì)作之中。經(jīng)過幾年的積累，安踏在北京市場銷售日益上升，品牌形象逐步樹立起來。

    北京市場給了丁志忠很大的啟示。丁志忠相信，安踏在北京能夠取得成功，那么在中國的其它省份、眾多城市也一定行。但是，如果僅憑安踏一己之力，開拓全國如此龐大的市場，所需要的時間、資金均不是幾年之內(nèi)的安踏所能承受的。關(guān)鍵的還是速度，如果全部由安踏自己操作，市場開拓速度自然緩慢。他也擔(dān)心洞察國內(nèi)市場的先機(jī)，為同城兄弟所快速跟進(jìn)，安踏需要速度。丁志忠想到了借助外力，也就是建立分銷加盟體系。

    在北京的成功，又給安踏及丁志忠?guī)�來了好運。

    企業(yè)借助分銷商，快速開拓市場、實現(xiàn)銷售、占領(lǐng)市場，至今仍是一種主流的品牌鞋服企業(yè)分銷運營模式，分銷商對于鞋服行業(yè)的影響力依舊非常強(qiáng)大。而一旦這些以制造起家的企業(yè)，逐步把銷售和生產(chǎn)功能分割出去，企業(yè)本身只專注于研發(fā)設(shè)計、品牌運營，企業(yè)就運作起了“虛擬經(jīng)營”模式。而這些分銷商成就了企業(yè)品牌的同時，也成就了自己——獲得豐厚的銷售利潤回報。

   事實上，很多代理商平時經(jīng)常到省會城市或大城市打轉(zhuǎn)，尋找商機(jī)。1992年，一位山西商人在北京“晃悠”的時候，發(fā)現(xiàn)安踏這個牌子的運動鞋在北京四處可見，并且賣的還不錯。于是，他主動聯(lián)系丁志忠，要求做山西總代理。丁志忠沒有表態(tài)，讓他先拿50箱貨試試。沒想到，三天之后，50箱貨銷售一空。山西商人，自然更加強(qiáng)烈要求成為山西總代。丁志忠自然不會輕易把一個省份的市場交給別人來打理，那意味巨大的利潤。經(jīng)過一番慎重的考察，在確定這位商人具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實力、渠道資源之后，提出要求他投資300萬，并且給他定了年銷售10萬雙的任務(wù)指標(biāo)。（陳士信作品）山西商人悉數(shù)接受，一年之后他在山西賣出了60萬雙安踏運動鞋。山西省的成功運作，給了丁志忠前所未有的信心和希望，還有未來的方向——代工的同時，盡最大的力量開發(fā)代理商，建立國內(nèi)銷售渠道。

    走筆至此，我想起了一家以“虛擬經(jīng)營”著稱的休閑服飾公司：美特斯﹒邦威。它的創(chuàng)始人周成建1995年才鼓起勇氣把工廠賣掉，借助兩招——“借雞生蛋”指定牌生產(chǎn)，把生產(chǎn)外包；“借網(wǎng)捕魚”指特許連鎖經(jīng)營，由外部力量開拓市場、銷售產(chǎn)品，快速崛起，并成為中國休閑服飾第一品牌。然而周先生大致在1995年才開始構(gòu)思連鎖經(jīng)營（分銷加盟）體系�？梢�，安踏對于先進(jìn)模式的把握，有著驚人的、深遠(yuǎn)的洞察。92年安踏的商業(yè)模式就是采用代理商分銷這種先進(jìn)的銷售模式，借助外部資源與力量，開始做大安踏的銷量。再由做大的銷售導(dǎo)向拉動制造的擴(kuò)大，從而帶動整個企業(yè)的快速成長。就目前來看，僅泉州的鞋服企業(yè)，開拓國內(nèi)市場無不采用加盟連鎖的方式，不停地招商，安踏此前的分銷方式過于普遍了，但是安踏早了很多年運用。

    領(lǐng)先就是競爭優(yōu)勢。