企業(yè)進(jìn)行裁員或提出看似無害的自愿提早退休方案，都會(huì)嚴(yán)重影響留下員工的士氣與生產(chǎn)力。密西根大學(xué)商學(xué)院教授卡梅隆（Kim Cameron），在接受華爾街日?qǐng)?bào)的訪問時(shí)表示，他研究911恐怖攻擊事件之后的航空公司，發(fā)現(xiàn)大刀闊斧刪減成本的企業(yè)，股價(jià)表現(xiàn)往往也是最差的。顯然，精減成本并未達(dá)到企業(yè)預(yù)期的結(jié)果，企業(yè)從這許多歷史經(jīng)驗(yàn)中能獲取什么樣的教訓(xùn)？

    企業(yè)該學(xué)會(huì)的教訓(xùn)之一是，看似簡(jiǎn)單的路其實(shí)陷阱重重。2001年至2003年間，寶潔公司進(jìn)行了照顧性的成本精簡(jiǎn)方案，超過18，000名員工自愿離退。這個(gè)方案目前看起來似乎也很有效，因?yàn)閷殙A今年第一季的凈收入提高了20％。但是，波士頓顧問集團(tuán)警告，這種全面性自愿退休方案，可能為企業(yè)的人力資源帶來深遠(yuǎn)而長(zhǎng)久的影響。波士頓顧問指出，自愿性離職方案可能讓企業(yè)因此失去優(yōu)秀的員工，因?yàn)檫x擇離職的人很可能是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。1994年，通用汽車便因?yàn)榍耙荒晖瞥龅淖栽竿诵莘桨福瑢?dǎo)致工廠內(nèi)一時(shí)之間人手不足的困境。通用汽車必須每人支付21，000美元，以吸引退休人員回籠，代價(jià)相當(dāng)慘重。

    精減成本需要策略性思考，這是企業(yè)必須習(xí)得的教訓(xùn)之二。企業(yè)在刪減成本時(shí)應(yīng)刪減比較不賺錢的事業(yè)部，集中焦點(diǎn)于高獲利的事業(yè)。烏鴉工業(yè)（Raven Industries）原是一家生產(chǎn)多樣商品的企業(yè)，產(chǎn)品包括熱汽球、卡車車頂?shù)乃芰习宓取Ｃ鎸?duì)2000年景氣低迷時(shí)期，它采取了“中國(guó)防范”（China-proof）策略，也就是刪減邊際利潤(rùn)低的產(chǎn)品，集中火力于獲利較高的高科技農(nóng)業(yè)器材。盡管刪減了超過700名員工，其股價(jià)卻上揚(yáng)了7倍。

    第三，溝通是關(guān)鍵。企業(yè)在大幅刪減人事經(jīng)費(fèi)之后，面對(duì)留下來的員工是更難的課題，因?yàn)榱粝聛淼膯T工會(huì)認(rèn)為下一個(gè)可能是他，士氣與生產(chǎn)力因此大受影響。生產(chǎn)氣溫調(diào)節(jié)儀器的馬洛工業(yè)（Marlow Industries），在刪減60％人力，留下員工減薪5％之后，其ＣＥＯ不遺余力地進(jìn)行溝通。他每個(gè)月在大會(huì)議室內(nèi)對(duì)所有員工說明企業(yè)的現(xiàn)況、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)重整進(jìn)度等。只要企業(yè)政策有所改變，他就會(huì)進(jìn)行說明，讓員工完全清楚企業(yè)的狀況。甚至，他定期讓員工知道何時(shí)可以恢復(fù)原來的薪資。這個(gè)方式幫助企業(yè)與員工走過低潮期。

    裁員減薪也許可以讓企業(yè)走過危機(jī)，但是它可能造成的后續(xù)沖擊也不容忽視。