正面效應

　　種種跡象表明，泉州的產業界正在進入一個并購和整合的高峰期，一批低質企業被清出局，而強勢企業經過一系列并購和整合，正在變得越來越強大。

 　 多年來，面對混亂的市場競爭格局，有不少業內人士早就提出一個藥方，那就是通過一系列的并購重組，由此形成一個合理有序的競爭格局，在這個市場格局下，企業相互之間的競爭不再依賴惡性的低價策略。

  　不過，在經濟繁榮時期，企業的日子普遍過得頗為滋潤，整合只能是一些大企業心中一個美妙夢想。但在被金融危機不斷推倒的多米諾骨牌下，這個夢想正在逐步成真。

 　 因為這場波及全球的危機，訂單資源出現了重整，迅速流向實力較強的大企業，而部分中小企業則因為缺乏訂單走向倒閉，部分則轉型為龍頭企業做起配套，由此促成了龍頭企業與中小企業之間的資源整合，形成了“眾星拱月”的新格局。

 　 另一方面，部分規模較大企業也因為資金鏈問題而急需尋找注資者，這為大企業之間的并購打開了空間。

 　 這正是金融危機的正面效應，在這種效應下，我們有理由相信，一如1998年亞洲金融危機促使泉州外貿企業由外轉內，并由此產生了諸如安踏、特步等一批品牌企業一樣，2008年的這場危機，有可能在泉州造就幾艘強大的
“企業航母”。

　　從上下游企業之間加強合作，組建成一個松散型的聯盟，到揮舞真金白銀的收購大戲，2008年，泉州產業界進入一個并購和整合的高峰期。

 　 一邊是行業發展遭遇金融危機的沖擊，一邊是龍頭企業趁勢四處出擊，整合資源推進自己的產業鏈‘帝國’，泉州的產業競爭格局正悄然踏入一個產業鏈競爭的新時代。

　　龍頭企業的整合經

 　 今年年底，匹克中國有限公司副總經理許志達比往年忙碌了許多，一來是因為年關將至，企業的不少事情需要在年前處理完，但最主要還是他手頭又多了一項以往沒有的工作，那就是對上游超纖生產供應商進行整合，從現有的10多家供應商中，篩選出3家企業作為自己的深度戰略合作伙伴。

 　 為了選擇合適的供應商，許志達這兩個月來不得不奔走于各個上游供應商之間，考察他們的廠房、技術實力和產品品質，并分項進行打分。“結果3月份會出來，到時候這些廠家將成為我們固定的供應商，以此形成上下游之間的有效對接�！�

  　“這個整合過程可不容易，以前這些供應商大多都是給耐克、阿迪達斯作上游的，資源都被耐克和阿迪達斯壟斷掉，我們想跟他們合作，幾乎不可能�！痹S志達介紹，對上游優質供應商的整合，匹克已經想了好幾年，但一直未能實現。

 　 契機是正在波及全球的這場危機，從去年以來，隨著美國金融危機的深化，國際市場需求下降，“這些供應商的訂單也隨之大幅減少，給了我們一個切入的時機，在整合超纖供應商之后，我們還會對鞋面、鞋底等供應商進行整合，以此形成以匹克為中心的高效產業鏈。”

 　 除了對上游企業進行的垂直整合之外，匹克對橫向資源的整合同樣風生水起。實際上，匹克與國內民企的合作已有多年歷史，當年，匹克謀劃由單一的運動鞋生產廠家延伸為專業運動用品生產企業時，就是通過發放外包的方式，而得以迅速將產品線延伸至服裝。

  　不過，多年來，匹克的外包工廠主要分布于莆田、廈門等地，泉州本地企業卻是少之又少，這也給匹克增加了不少成本。但隨著外銷市場的日漸蕭條，這種狀況正在出現反轉。許志達說，如今每個月都有上十家企業找上門來，想給匹克做代工，“其中有不少就是本地生產企業�！�

  　利用這個機會，今年來，匹克對自己的60多家代工工廠進行了調整，“可供選擇的面更廣，今年以來我們換掉了10多家代工工廠，適當地擴大本地代工企業�！�

 　 匹克只是如今泉州正在涌動的行業整合浪潮中的一朵浪花，記者從晉江經濟發展局拿到的一份材料顯示，面對惡劣的經濟形勢，晉江民企之間的產業資源重整正在加速，部分中小型運動鞋生產企業因為抗壓能力比較差，采用了“躲避”策略，轉型生產風險較低的鞋輔材料，主動為周邊鞋成品企業從事配套加工。

 　 泉州官方的引導則有可能促成這種整合的加速，即將實施的《泉州市人民政府關于扶持規模以下成長型工業企業的若干意見》就明確規定，對泉州市每年將抽出一定的資金對為龍頭企業做貼牌配套加工的中小企業進行獎勵。   

　　涌動一股收購暗流

  　相比悄無聲息的資源整合，動作數億的并購大戲無疑更加吸引人們的眼球。

  　最先扇動翅膀的是天宇化纖，今年1月29日，天宇化纖在新加坡證券交易所發布收購公告，對外宣布收購中國錦綸行業的領袖級企業青島中達化纖公司，天宇化纖為此付出的代價是4.5億元現金，這項收購案不但完善了天宇化纖的產品線，還使天宇一躍而成為國內最大的尼龍生產商。

  　更引人關注的是許連捷的恒安國際，今年9月份，恒安國際正式宣布以2.29億元人民幣現金間接收購晉江食品制造商親親食品集團51%權益。這也是泉州本土產業界內少見的跨界收購。

 　 通過這項收購，恒安國際成功切入了食品行業，恒安集團戰略發展部總監朱洪波在解釋這項收購時曾表示，恒安國際自上市到今年已經10年，每年以30%速度增長，擁有很好的融資平臺，一直希望能在與主業相關的方面尋找收購機會。

  　不過，一直在尋找機會的恒安在同行業間的并購卻存在著一個兩難，一方面如果收購國內品牌，對目前已經做到國內品牌老大的恒安來說沒有意義，產品沒有互補性。而收購國際品牌也將是很困難的事情。

  　在這樣的情況下，恒安轉而從相關產品上尋找切入點，而核心問題便是通路和市場。在恒安方面看來，雖然親親是食品企業，但與恒安都屬于快速消費品，通路基本相同。其次，親親在全國的生產布局與恒安也幾乎重合，比如雙方在撫順、孝感、晉江等地都有工廠，雙方在通路和物流配送方面都有協同效應。

　　朱洪波認為，收購親親另一個很重要的原因便是，在恒安看來，食品是近幾年高速成長的行業。目前較為不利的經濟形勢下，企業資產價格較低，以2億多元收購親親的控股權，對恒安來說比較劃算。

  　恒安收購親親的邏輯具有一定的代表性，如今，泉州業界正涌動著一股收購暗流，上市公司成為這股暗流的中堅，比如安踏、福興集團、福聯織造等都或多或少地表露過將以收購的方式進行擴張的意愿。他們有著一個共同的特性：在行業中占據前列，擁有良好的現金流、融資平臺，都希望以收購來實現快速擴張、完善產業鏈或進軍一個全新領域。

  　而此時的金融形勢則給了這些企業提供一個良機，有不少原本優質的企業因為資金鏈方面的原因，急欲尋找注資方，這為收購提供了一個良機。據此，許志達預測，在未來的兩年里，有可能是一個并購高峰期。

　　產業鏈競爭格局初顯

  　隨著一系列的資源重整和并購，市場競爭的形態正在悄然生變，產業鏈競爭格局已然初顯。

  　許志達在接受記者采訪時，并不諱言匹克對上游資源進行大整合的真實意圖。在許志達看來，這種與上游制造商之間建立的同盟關系，通過上下游資源的高效整合，有可能給匹克帶來新的強大的爆發力。

  　與許志達持相同觀點的企業并不在少數，國輝（中國）有限公司總裁丁國斯此前接受記者采訪時曾指出，目前，泉州的鞋底等上游企業在產品開發上普遍比較盲目，相互之間信息不對稱，成品鞋企做著許多原本屬于上游企業應該做的事情，這種現象制約著下游鞋企的發展。

  　而他考察過的一家臺灣著名鞋企，成功之處就在于整合了上下游資源。據此，丁國斯認為，如果能通過互相參股等多種方式使彼此之間實現充分合作，將可大大降低企業的成本，提升企業的競爭力。

  　在這種現實情況下，丁國斯認為，誰先成功整合了上下游資源，形成一條圍繞自己的高效產業鏈，誰就能在競爭中取勝。

  　正是基于這種認識，目前，多數行業龍頭企業都已經或多或少地將目光轉向了產業鏈環節，致力于打造一個圍繞自己的產業鏈，這種格局有人將之形象地形容為“眾星拱月”。
　 借助目前的金融危機，這種格局正在加速形成。按照丁國斯的說法是，以往形勢好的時候，誰也不服誰，大家都想單干，但現在行業形勢急劇惡化，只有形成聯盟才能順利過冬，“嚴峻的經濟形勢成為了產業鏈競爭格局成形的催化劑�！�