中國鞋網12月29日訊　片段一：A鞋企老板：財務部經理匯報，月本區域代理商欠款已經超過2個億，這是公司成立以來欠款最多的金額。目前公司賬上現金　吃緊，再不全力回收欠款，月底要支付的2000萬元鞋子材料費就有大問題。銷售部經理剛才書面匯報了上個月的代理商回款進度，計劃回款1000萬元，可實際只回款450萬元，催款達成功率還不到50%，這個月的回款任務，該找哪些代理商重點突破？

    片段二：A鞋企營銷總監：馬上要開秋冬產品訂貨會，市場部還沒有提交每個區域的信用支持計劃。而山西、廣東、四川等幾個區域的代理商事先已經來了電話，強烈希望總部在資金信用上能給予大力支持。每個人的理由都　很充分：山西代理商強調自己是去年剛拓展的全新市場，市場基礎差，應該幫一把；廣東代理商認為廣東作為公司的第一銷量市場，訂貨大貢獻大，給予資金大力支持理所當然，代理商提出既然公司希望明年區域全力挖潛，在新網點拓展、現有網點整改和形象升級上投入巨大，沒有總部的資金信用支持怎可做到？公說公有理，婆說婆有理，僧多粥少，到底要重點支持哪一個？

　　片段三：A鞋企銷售部經理：上個月老板下達的回款計劃，實際完成得很差。向所有的區域代理商逐個發傳真、打電話，催款效果還是不明顯�，F在的區域代理商都變成了老油條，要不借故自己出差在外，等回去后辦理；要不訴苦說終端加盟商回款不及時，自己墊付貨款也沒有著落，更有話說得直白的：要錢沒有，庫存倒有一大把，看總部能不能幫忙處理一下，催款這事真是吃力不討好，兩頭受氣！估計這個月的催款力度又要加碼，自己這種苦日子何時熬到頭��！

    以上一組場景片段，勾勒出目前鞋服行業普遍存在的運營難題，回款已經成為維系鞋服行業2009年度健康發展的頭等大事，現金流已經成謎團決定鞋服企業2009度生死存亡的核心議題。

　　現狀篇　

　　筆者曾經在本刊2008年三月份《運動品牌營銷攻略路線圖》一文中，具體分析了鞋服行業期貨模式利弊。其中提到，中國鞋服品牌現行期貨模式的最大弊端直接體現為，提前69個月的前導時間，造成品牌企業、區域代理商和終端加盟商共同的遠期銷售預測難題，直接導致區域代理商和終端加盟商的庫存嚴重積壓。而與期貨模式對應的剛性生產計劃，又導致品牌企業強制性要求區域代理商和終端加盟商市場實際銷售善，被動接受企業實際交付的期貨貨品。

　　由于期貨訂單計劃統籌能力普遍欠缺，直接導致品牌企業想什么時候生產就什么時候生產，想什么時候交貨就什么時候交貨，沒有嚴密對接的運營計劃約束，往往會出現無法按期交付、延期交貨，交貨不足、缺色斷碼，過季發貨等弊端。比如，一共四個款往往只先下線一個色款，其它的色款要等到二十天后再下線，類似的問題不勝枚舉。由于期貨訂單滿足率真不足而造成的銷售損失，鞋服業內估計至少超過年度訂貨額的30%。

　　圍繞期貨訂貨會模式和信用銷售模式，相伴相生的區域代理商各類應收賬難題也就逐個浮出水面。

　　品牌企業——放款失控、收款無力

　　1.信用管理體系無標準

　　授信額度確定首先是一本糊涂賬。當年總體授信限額是多少？重點支持哪些區域？如何評估不同區域的現金需求缺口？授予每個區域代理商多少信用額度？所有這些幾乎都由老板拍腦袋決定。這種決策不是沒有依據，只是在區域代理商日益俱增的應收賬款和品牌企業日益緊張的現金流面前，其科學性和合理性已成為問題。

　　信用預警機制缺失又增加了信用管控難度。什么狀況應停止向區域代理商發貨？什么情形應加緊向區域代理商收款？哪一類區域代理商城要開展財務審計？哪一類區域代理商必須開展訴訟維權？如何防患于未然，將財務風險消滅在萌芽狀態，需要一套針對區域代理商應收賬款的信用預警機制。然而事實上，眾多品牌企業對信用預警機制的態度，要么覺得沒用，要么覺得用起來麻煩�？梢韵胍�，在老板和區域代理商之間講究哥們意氣的氛圍籠罩下，品牌企業的資金安全正逐步淪陷、岌岌可危。

    2.品牌企業發貨與區域代理商回款相互卡殼

　　每次訂貨會后，品牌企業會依據區域代理商確認的期貨訂單金額，下達一定比例的期貨履約保證金，多則30%，少則１０%。部分品牌因為服裝采用外協加工模式，對服裝貨品強制性收取保證金。品牌企業收繳期貨保證金的本意，在于督促區域代理商當季全面、完整地履行期貨訂單，只有在區域代理商執行產品季期貨最后一筆訂單發貨時，才能用來沖抵當筆貨款。而現實狀況是，每個產品首批大貨發貨時，各種主客觀原因導致品牌企業有意無意間放松了對區域代理商的資金要求，將區域代理商前期支付的期貨保證金沖抵了首批大貨發貨的貨款。由此，所謂的期貨履約保證金民經蛻變為預付貨款，品牌企業也就失去了制約區域代理商期貨履約責任的籌碼。

　　當區域代理商信用額度封頂時，品牌企業向區域代理商通牒：不回款，就不發貨。區域代理商向品牌企業叫板：不發貨，就不回款。正因為看準了品牌企業的軟肋訂貨會后一旦按照區域代理商確認的期貨訂單投產下線，實際交付的貨口開展跨區域調劑的范圍有限，甚至不可能調劑，區域代理商才有底氣與品牌企業博弈。

　　3.品牌企業收款業務混亂

　　梳理品牌企業應收賬款收款過程，大致可分為記賬——對帳——設置月度回款計劃——催款四個主要的環節，目前的實際表現不容樂觀。

　　記賬形式不規范：放款是一本糊涂賬。記賬也是一團糟。收款賬期有月結方式，也有季結，或設置固定賬期。賬齡管理意識欠缺，之前的欠款和當期新增的貨款混雜在一起，賬齡分析成了一句空話，對不同區域代理商占用品牌企業的資金額度和資金效率也就無從評判。

　　對賬程序執行不到位：每月和區域代理商定期對幾，本應該是件輕松的平常事。但在眾多的鞋服企業里，每個月持續、正確地對賬卻并不容易。由于財務人員短缺、變動頻繁、財務部門和業務部門工作協作欠佳，很多鞋服企業并不能做到和每個區域代理商每月定期、持續對賬。導致的直接后果是：區域代理商每月發貨、回款和欠款金額統計不準確、提報不及時，錯誤日積月累讓眾多應收賬款賬目已經理不清、道不明。依據這樣的糊涂賬目催款，其效率和效果可想而知。

　　月度回款計劃與庫存盤點工作脫節：月度回款指標通常是品牌企業老板感覺資金緊張，看看哪些客戶欠款多，就下達回款指標，交代下面的人去催款。至于這這些區域代理商庫存結構如何？欠款賬多久？能否和終端加盟商對區域代理商的回款合拍？這些問題好像不在品牌企業老板考慮范圍。這樣的月度回款計劃，遭受區域代理商的冷處理甚至抵觸，也就不足為奇。

　　催款環節的職能和姿態錯位：誰該對應收賬款回收成效負責？在很多鞋服企業里，催款的事一般分給了兩類人：銷售訂單處理部門負責人和老板。銷售訂單處理部門負責人處理每月回款任務中的常規催款，通常采取“求”的姿態，祈求區域代理商大發慈悲、通融過關；老板應對的是資金緊缺關頭的非常規催款，通腕足采取“壓|的姿態，強令區域代理商全力配合、限期打款。將財務部門和銷售業務部門置于催款工作這外，而靠這兩類人催款，其實已經喪失了催款工作的主動權，并將催款業務的職能定位錯誤，很大程度上混淆了品牌企業與區域代理商之間魚水交融、生死與共的合作聯盟關系。

　　區域代理商——鋪貨無奈、收款無力

　　圍繞每個產品季的開季銷售，區域代理商與終端加盟商之間也存在鋪貨與回款的利益博弈是先回款還是先回款還是先鋪貨？尤其是流行性和季節性更強的服裝品類，一旦錯過當季銷售時機，很可能變為來年的庫存甚至多年積壓的貨品。區域代理商左右為難：鋪貨，后續收款是個大問題！不鋪貨，當前銷售是個大問題，這又給終端加盟商之前的鋪貨與回款造成更大的困擾。通常雙方在你多少回一點款、我多少鋪一點貨的多回合談判和相互妥協下成成共識，這才基本保證了區域市場終端門店的銷售。但隨著終端網點數量的增加、面積的擴大，區域代理商的鋪貨力度也在強化，由此帶來的直接后果就是終端加盟商應收賬款金額增加和賬期延長。

　　守住經營底線不愿放手鋪貨的區域代理商，需要仰仗自營店銷售，消化原來預定期貨的加盟商因故中途貨而產生的現貨庫存貨品。但區域商發展自營店同樣需要投入巨額資金，這連帶影響了區域代理商穩中有降品牌企業的當季回款進度。

　　終端加盟商——銷貨乏力、回款無力

　　目前鞋服品牌終端加盟商所面對的經營困境，不在于自身的終端經營水平、團隊管理能力高低，而在于其自身難以跨越的鞋服行業整體結構性矛盾行業整體產能逐年劇增與終端消費能力未能同比例增長的產銷矛盾。盡管個別終端加盟商的優秀經營管理能力可以保障自身持續盈利，但俠肝義膽無力改變整體終端加盟商的經營困境。

　　2008年的大環境，很大程度上的打亂了四個季節鞋服品類的正常銷售周期，直接導致終端加盟商整體銷售進度滯后，庫存積壓嚴重，以及其向代理商的回款進度滯后。

　　行業整體產能過剩和2008年度銷售不景氣的雙重現實困鏡，已經部分扭曲了終端加盟商的經營行為，頻繁打折，大幅特價代替了正常的理性銷售，貨品實際生命周期大幅縮短。由此而來的是終端加盟商經營利潤大幅下降，終端加盟商銷售現金流的流轉加速。以犧牲短期利潤盤活持續的現金流，以保障能在市場寒冬中活下來。這勢必成為眾多終端加盟商2009年度市場競爭的必由之路。

　　總結以上三個層面的現狀，可以完整發掘品牌企業巨額應收賬款的由來：為了維持區域代理商的各個季度貨品正常動銷，品牌企業不得已放大對區域代理商的賒銷力度，區域代理商信用額度進一步放大；為了支持終端加盟商的各個季度貨品正常動銷，區域代理商不得已放大對終端加盟商的賒銷力度，終端加盟商信用額進一步放大。三方之間形成了貨品流轉和資金流轉兩條相銜接對應的利益鏈條，但是這三個層面的現金　流滋生源頭被阻塞、現金流流轉鏈條被截斷，應收賬款順暢回款已經成為品牌企業一個美麗的幻影。對區域代理商話語權不足甚至喪失，保障應收賬款的安全性成為主要議題；保障目前欠款的區域代理商繼續活下去，其后逐步償還對品牌企業的欠款，已經成為諸多品牌企來向區域代理商繼續發貨的首要理由。

    根源篇：

　　放眼于鞋服品牌區域代理商應收賬款問題，其深層次的根源，涉及整個現金流流轉鏈條。我們嘗試從事前、事中、事后三個階段具體剖析：

　　事前——年度經營資金計劃預算不到位

　　期貨訂單計劃統籌工作是目前中國一般鞋服企業普遍欠缺的，體現為涵蓋企業研產供銷物整體運營流程的協作效率，也體現為鞋服企業的核心競爭力。能否匹配不同區域市場的期貨訂單和上市波段轉化生產排單排產計劃，開展全面的期貨計劃統籌工作，實際上在考驗一個品牌企業的整體運營能力，運營系統的良性運轉需要穩定健康的現金流。

　　目前鞋服品牌企業對于區域代理商應收賬款失控的根源，在于缺乏明確的年度資金需求計劃，而這恰恰又是由企業整體運營戰略模糊和運營系統失控所致。也就是說，從品牌企業的良性健康運營角度，需要完全明了自身一年之內的資金流轉狀況，哪個月份資金最緊缺？相應地，鞋服品牌企業對于區域商的資金授信額度，需要圍繞自身階段性的流動資金缺口而上下浮動和來回調劑。假定三個區域商，同樣是2008年終欠款1000萬元：一個是2007年底累計欠款1000萬元，2008年全年沒有進新貨，年終依舊欠款1000萬元；一個是2008年初從零欠款開始，2008年年終欠款逐步增加到1000萬元；一個是2007年累計欠款1000萬元，似2008年發貨1500萬元，回款1500萬元，最終2008年依舊累積欠款1000萬元。從靜態分析角度看，這三個區域代理商都是2008年終欠款1000萬元，似乎對于品牌企業的當年資金占用程度一樣；從動態分析的角度看，需要深入分析3個區域當年現金流轉狀況，從現金流量、現金流出量以及現金流轉凈額的角度，評估不同區域商對于品牌企業的當年現金流周轉效率的貢獻程度。

    不得不提的是，區域代理商更加難以規劃本區域的年度資金計劃。區域代理商本人區域規劃意識淡薄、財務人員能力水平比較欠款是客觀現實，同時由于面對區域市場幾十家甚至上百家的銷售終端，建立每個終端加盟商的訂貨記錄、銷售歷史、現有庫存、資金實力、信用記錄的綜合檔案信息，需要耗費大量的時間和精力，如果缺乏必要的信息化手段，可能導致對這些信息的分析成為一件更加困難的事情。

    恰恰因為品牌企業和區域代理商兩個層面都缺乏年度經營資金計劃預算能力，也就導致品牌企業和區域代理商的經營節點脫鉤、現金流斷裂。

　　事中——品牌企業與區域代理商回款計劃對接不力

　　借助于期貨模式的剛性生產計劃，按期投產下線、交付貨品成為品牌企業對于區域代理商的承諾，而按照期貨訂單接收貨品、回籠資金同樣是區域代理商對于品牌企業的承諾。而在每個產品季的當季銷售節骨眼上，因為多批貨品配發和多批款項回籠摻雜在一起，品牌企業與區域代理商的利益博弈由此升級。

　　對應不同品類的銷售周期，品牌企業努力爭取按照不同區域的適合上市波段安排貨品配發，與此相對應，也要求區域代理商的回款計劃應該要與自身對區域代理商的實際發貨計劃實時對接。現時現實狀況是，品牌企業生產計劃、采購計劃脫節，約定交貨期限的期貨訂單延期比例可能超過50%。由此也延遲了區域代理商對終終加盟商的鋪貨周期、終端加盟商的銷售周期，相應地對區域代理商的回款期限也就延后。

　　部分品牌企業對區域代理商的應收賬款采用了固定帳期管理方式：依據當月每一筆大貨的發貨時間和發貨金額，并結合區域代理商對終端加盟商的鋪貨進度和終端加盟商的銷售進度，約定區域代理商的付款期限和付款比例。更多的品牌企業采取了所謂月結或者季結的結款方式：不論當月，當季向區域代理商發貨多少，也不論區域代理商的當月回款計劃，并一廂情愿地強加給區域代理商。

　　基于期貨模式之下的部分賒銷現實。品牌企業無視區域代理商現有庫存水平的做法，風險難測。在沒有動態把握區域代理商現有庫存結構，終端鋪貨進度和回款進度的前提下，分配區域代理商當月回款指標、評估區域代理商當月回款配合度，也就成了品牌企業單方面想當然的事情。

　　事后——品牌企業信用管控體系執行不力

　　1.缺乏適當的代理商信用等級評估方法

　　目前關于評定區域代理商信用等級的方法缺失，使得信用授信的隨機性、盲目性現象嚴重。沒有區域代理商信用等級評定，就難以合理分配總體信用額度，品牌企業信用銷售政策的效率可能大打折扣。

　　結合區域代理商歷史信用履約狀況而隨機調整信用等級的做法，也執行不到位。對多次或長期延遲回款的所謂“信用污點”的代理商，如果屢次犯規卻沒有得到信用等級降級、信用資質終止的相應懲處，無疑將為其他區域代理商樹立了一年反面載舟覆舟，可能助長代理商體以身試法，法不責眾的風氣。

    2.缺乏專業的代理商應收賬款收款程序

    關于信用管理有一句觀念:"在很多情況下,客戶的付款習慣是你自己培養形成的."沒有專人、專職、專業地開展收款工作，可能會為品牌企業埋藏潛在的信用風險地雷，遭遇信用風險是遲早的事。

　　以針對區域代理商的作用賬期設置為例。品牌企業實行期貨制，只要貨品發到區域代理商倉庫驗收入庫，除非有事后的批量或個別的質量退貨問題，均視為區域代理商已經接受確認，買賣關系已經成立，貨品所有權已經發生轉移，應收賬回款義務已然成立。至于這些貨品是當季賣出，甚至多年積壓，都不能作為區域代理商向品牌企業延期付款甚至拒絕付款的現實理由和法律依據。

　　問題是，如果品牌企業沒有對區域代理商的每一批發貨約定明確的信用幾項，并與區域代理商的每一筆加封直接對應核銷，由此造成的直接后果就是區域代理商的新進回款和之前回款混在了一起，區域代理商有了向品牌企業轉嫁積壓庫存風險的可能。假定到了雙方最后合作終止清盤階段，區域代理商往往以要求品牌一回收現有全部庫存作為終止合作的籌碼，以最大程度沖減其應支付品牌一的應付賬款。至于庫存破損、折舊、減值甚至報廢的風險，則要求品牌企業照單全收。恰恰在這個節骨眼上，如果哪個品牌企業能夠依據每一次發貨設置的每個回款賬期約定，將區域代理商現有庫存中未回款貨品衙已回款貨品進行清晰界定和明確劃分，對于品牌企業的合法利益維護將起到決定性作用。

　　3.缺乏合理的代理商應收賬款考核機制

　　對于收款責任人辦公室不準確、考核不嚴格，也將使得應收賬款的口子越放越大。收款責任人包括哪些？收款責任如何界定？如何針對性地開展收款成效獎懲？這是每一個品牌企業都回避不了的課題。缺乏有效的收款方多，也讓品牌企業的收款效率大打折扣。嘗試應用市場通行的財務付款折扣政策，嘗試掛鉤區域代理商年終返政策，都可以成為品牌企業強化區域代理商應收賬款回收效率真的探索方向。