企業(yè)做砸了原因有很多，本文作者研究了過去25年美國750家知名大企業(yè)的失敗經(jīng)歷之后，發(fā)現(xiàn)有近一半企業(yè)的慘敗是由于企業(yè)戰(zhàn)略本身的缺陷所致，而不是執(zhí)行不力造成的。作者歸納了七種導(dǎo)致大企業(yè)陷入困境的戰(zhàn)略，它們就像海妖那美妙的歌聲，充滿了誘惑，但每一種都可能將企業(yè)航船引向礁石。

　　第一種是協(xié)同優(yōu)勢戰(zhàn)略。很多企業(yè)都喜歡聯(lián)手互補(bǔ)企業(yè)來壯大實(shí)力。但是，一加一未必大于二。殘疾保險公司Unum公司與Provident公司合并就是一例。這兩家公司一個經(jīng)營團(tuán)體險，一個經(jīng)營個人險，雙方的管理層希望通過合并來實(shí)現(xiàn)交叉銷售，但并沒考慮到雙方客戶不同、銷售技巧不同，而且彼此的銷售人員也沒有交叉銷售的愿望。合并導(dǎo)致了產(chǎn)品價格提高，公司理賠更加苛刻，并引發(fā)了一系列的訴訟。Unum公司后來解除了合并，退出了個人保險市場，股價也大大縮水。

　　第二種是金融工程戰(zhàn)略。過于激進(jìn)的金融措施不一定是詐騙，但是很冒險。這種做法可能會把整個公司賠進(jìn)去。美國綠樹金融公司曾向購買拖車式住房的客戶提供長達(dá)30年的抵押貸款，豈料由于該拖車貶值速度很快，許多車主幾年后就選擇了違約。然而綠樹金融公司仍一意孤行地采用“銷售收益”的會計方法統(tǒng)計利潤，在綠樹金融公司高速增長的誘惑下，康賽可人壽和健康保險公司花了65億美元將其納入囊中，之后卻發(fā)現(xiàn)到手的是一個爛攤子。后來，康賽可一共拿出了30億美元才為綠樹金融公司核銷了壞賬并支付了其他費(fèi)用。到了2002年康賽可公司不得不宣布破產(chǎn)。

　　第三種是固守舊業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)市場信號，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)追加投資，這本身當(dāng)然也算是一種戰(zhàn)略，但是這種固執(zhí)同樣也會引發(fā)災(zāi)難。伊士曼柯達(dá)公司面對數(shù)碼照相技術(shù)的巨大風(fēng)潮，卻仍死守著原來的核心產(chǎn)品。公司高管們無法擺脫對照片洗印以及傳統(tǒng)工藝的留戀，也舍不得這些業(yè)務(wù)的高額利潤。最后他們?yōu)樽约旱莫q豫付出了沉重的代價，在過去10年中，柯達(dá)公司的股票市值下降了75%.

　　第四種是鄰近市場戰(zhàn)略。在自己的主營市場中打了勝仗不等于在其他市場也能打贏，因此鄰近市場戰(zhàn)略要慎用。學(xué)校巴士運(yùn)營商Laidlaw公司滿以為憑借自己在運(yùn)輸行業(yè)的專業(yè)技能，同樣也可以在救護(hù)車服務(wù)市場中取得成功，于是進(jìn)軍該市場。但最終公司在救護(hù)車市場損失慘重，在2000年不得不進(jìn)行了18億美元的減記。

　　第五種是高新技術(shù)戰(zhàn)略。突破性產(chǎn)品或者技術(shù)帶來的豐厚回報促使很多公司馬不停蹄地去開發(fā)新產(chǎn)品。但是作者發(fā)現(xiàn)，很多技術(shù)掛帥的戰(zhàn)略從一開始就欠考慮，再多的運(yùn)氣，再高超的執(zhí)行，也難挽敗局。摩托羅拉在銥星電話業(yè)務(wù)的總投資達(dá)50億美元，然而該系統(tǒng)開通后不到一年的時間里就宣告破產(chǎn)。

　　第六種是行業(yè)整合者戰(zhàn)略。很多公司都想通過行業(yè)收購來降低整個行業(yè)的產(chǎn)能和企業(yè)的管理成本，并獲得在采購和定價方面的話語權(quán)。全美航空公司為了進(jìn)入西部航空市場，收購了太平洋西南航空公司，隨后又以16億美元的價格收購了主要競爭對手彼得蒙航空公司。也就是一年多的時間，公司的規(guī)模增至原來的三倍，但原有的信息系統(tǒng)和人力資源都難以承擔(dān)猛增的負(fù)荷，結(jié)果服務(wù)質(zhì)量下降，公司的利潤率大幅下降。

　　第七種是席卷式擴(kuò)張戰(zhàn)略。有些公司想通過收購幾十個甚至上百個小公司，將它們合并成一個大公司，借此增強(qiáng)自己的采購能力，擴(kuò)大品牌知名度，降低融資成本，并提升廣告的效果。但研究顯示，三分之二以上的席卷式擴(kuò)張都未能給投資者帶來任何價值。