企業篇

　　主打品牌、強調研發、著重渠道，實踐證明，紅蜻蜓的“仿生學”發展之路是越走越寬了。經歷十幾年飛速而又穩健的發展，人們發現，帶著兒時關于紅蜻蜓美麗夢想的錢金波，已經把紅蜻蜓這個品牌與高檔皮鞋緊緊地融為一體。能夠擁有這樣的成功，對任何一個企業家來說，都是相當不簡單的。

　　虛擬工廠模式創業

　　1995年的溫州已經有了3000多家鞋企，每年創造的鞋業產值達300億元。那個時候，中國民營鞋企開山元老吉爾達前掌門人余阿壽和人稱“鞋王”的康奈鄭秀康已經組織了先進的流水線，擁有了比較大的生產規模。

　　就在這一年，闖蕩商海多年的錢金波從與親戚合辦的鞋廠撤出股份，帶著創業的熱切愿望，更帶著兒時關于紅蜻蜓的美麗夢想，創辦了永嘉紅蜻蜓鞋業有限公司。

　　“跟別人走一樣的路等于沒有出路”，錢金波告訴記者，還沒創業，他就已經將紅蜻蜓的發展大框架搭建好了。那就是他首創、也是他非常得意的“無工廠”虛擬經營模式。錢金波認識到，自己的資金非常有限，根本不允許自己一創業就去建工廠，但是只要有好的產品設計，在溫州不愁找不到代加工的。

　　非常有意思的是，錢金波的這個模式靈感也來自他鐘愛的紅蜻蜓：紅蜻蜓有一個大腦袋、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。根據仿生學的原理，一個大腦袋可以理解成企業增長方式的轉變；兩只眼睛就是研發和渠道；四個翅膀是企業的四大工程：人才工程、品牌工程、創新工程和規模工程；一條尾巴就是以品牌為核心帶動生產。

　　在這個模式里，研發和設計是處于核心位置的。于是，在買了一棟辦公樓后，錢金波開始搭建自己的銷售團隊，埋頭搞起了產品研發。1995年，溫州一位很有名氣的制鞋師傅被錢金波看中，在此之前年薪5萬的老師傅向錢金波表達了年薪10萬的要求，結果錢金波當場再加兩萬，開出了12萬元的年薪，這在當時創下溫州民企先河的同時，錢金波以及紅蜻蜓在當地一下子也小有名氣。

　　如今，錢金波的紅蜻蜓強大的產品設計開發隊伍每年要開發新鞋的款式18000個，每年向市場推出新產品近6000款。

　　自己成為首個代言人

　　自認為是個營銷天才的錢金波，創業初始并沒有把全部時間和精力花在生產上。一個鞋廠老板不抓生產，聽起來不合邏輯，但是錢金波有自己的考慮，他要的是“品牌開路、文化興企”。

　　一雙皮鞋拿在手上，根本沒有任何裝飾，消費者也看不到是什么品牌，頂多鞋盒上有個“××工廠加工”字樣，接受記者采訪時的錢金波舉著自己的手機說：“你看到手機，就知道這是什么牌子，因為企業已經將品牌標識打在最顯眼的地方了，現在專業說法叫視覺形象，1995年時，我不知道這個專業名詞，但是從小我就對美的東西特別感興趣，那時我就琢磨在自己的鞋面掛上紅蜻蜓的商標扣，在鞋底上印上紅蜻蜓的商標；自己還親自設計鞋盒包裝，黃顏色的外觀打破以往守舊的藍灰色形象，同時在鞋盒上印上紅色絲帶，我的想法就是，商品應該進入禮品化時代。”

　　拿著自己的鞋盒和產品，錢金波成為溫州第一個上溫州電視臺給自己的品牌和產品推銷的老板，實際上也是紅蜻蜓的第一個形象代言人。

　　春天，錢金波到山上采來鮮花和綠草，到小河邊尋找鵝卵石，帶著自己采集來的這些“寶貝”，在綠草、鵝卵石鋪就的方寸之地，錢金波設計擺放著每一只鞋子，請婚紗攝影師為自己的“紅蜻蜓”拍攝藝術照，“每只鞋子都是45度角擺好，只有這個角度出來效果才是最美的，每個鏡頭我都要親自看好，完了才讓攝影師按下快門”。

　　隨后，錢金波將這些藝術照全都放大成婚紗照大小并塑封，每個發貨箱里一張，這樣的高投入給了眾多經銷商意外的驚喜，他們紛紛將這張“婚紗照”掛在自己的店面里作為宣傳單，這也帶給了錢金波意想不到的品牌宣傳效果。很快，紅蜻蜓迅速地打出了名氣，打開了局面。

　　5年未貸款一分錢

　　不到兩個月時間，在渠道建設和產品研發上花狠力氣的錢金波就將自己的創業準備金120萬花光了，資金短缺，從銀行貸款必須有擔保企業，沒有任何關系的錢金波向當地建行行長談起了自己的創業理念，說起自己如何開拓市場，“這個年輕人的確是與眾不同，看問題總有自己的思路”，被打動的建行行長“違規”給予錢金波30萬貸款。

　　“從那時起的隨后5年，紅蜻蜓就從沒有貸過一分錢”，如今的錢金波接受記者采訪時表示，前期的營銷為后期的市場擴張做了極好的鋪墊，“每天都是客戶找上門來要貨”，有的甚至一出手訂金就是15萬元。

　　那時的錢金波似乎天天都是在數錢啊，“是很興奮，短短三年，紅蜻蜓銷售規模就達到了3億元”。錢金波說：“我把紅蜻蜓這三年定位成綠草計劃階段，即通過低成本加速擴張，經銷網點像綠草一樣鋪向全國，達到2000多家，但是我也沒有喜出望外，此時的紅蜻蜓開始面臨下一個目標的挑戰：供應不足成制約，全國不同區域竄貨嚴重導致壓價，客戶信心不足，品牌形象受到一定的損傷。”

　　1999年，錢金波又給自己定下了新的目標——陽光工程計劃，所有的經銷網點必須轉型改造成專賣店，由紅蜻蜓自己掌控。到2000年為止，紅蜻蜓在全國的專賣店一下子突破了2000家，年銷售額達到7億多元；到目前為止，已在全國擁有銷售終端4000余家。

    全國首推GT模式

　　回想當年溫州3000多家制鞋企業，到今天發展不錯的也就十幾家了，問題的關鍵就在于很多企業只有生產卻忽視渠道，盡管紅蜻蜓從一開始就意識到渠道建設的重要性，但是十多年后的今天，跟所有企業一樣，紅蜻蜓面臨著租金的上漲和國際化的激烈競爭，“如果專賣店的品種更豐富，堂店向深度、廣度和高度鏖戰，就會降低營運成本，同時也能更好地突出品牌整體時尚性”，錢金波確定下思路，公司又成立皮具事業部和服裝事業部。

　　2007年底，紅蜻蜓在全國首個推出了GT(集成店)。這種全新的專賣店模式，錢金波親自參與店面設計，集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品、香水等，構成了奢侈品經營模式的“集成”概念，一站式的購物方式以及店內導購員的優質服務開創了國內同行業的先河，讓消費者有置身于奢侈品店的感覺，而其親民的價格又使紅蜻蜓成為消費者“買得起的時尚品”。

　　這一起源于歐洲奢侈品牌的業態模式，也讓紅蜻蜓的單店業績迅速提高，利潤比普通專賣店提升20%以上，目前，紅蜻蜓集成店已在全國開到300多家，錢金波說，紅蜻蜓今后將以集成店擴張。

　　讓股代理商籌劃上市

　　集成店讓錢金波享受到接近目標的甜頭，“今后3年將發展到500家，由此，集團銷售額也將達到50億元”，按照錢金波的設想，擴張計劃也意味著對資金有很大的需求。

　　“紅蜻蜓已經進行了體制改革”，錢金波告訴記者，紅蜻蜓最初創業時是5個股東，現在則發展到14個，其中有不少是全國各地的優秀代理商入股的。錢金波的股權也由最初的76%降至49%，面對很多人“你怎么也得拿個50%以上的絕對控股權啊”的勸阻，接受記者采訪時，錢金波笑著說：“我的優勢就是整合全國市場，股權多一兩個點又有什么實質性意義呢，就拿這次全球金融危機來說，紅蜻蜓沒有受到任何影響，就在于14個人的團結抵御，其抗風險能力肯定比我一人強啊。”

　　“2007年，紅蜻蜓銷售額達到25億元，利潤率達10%”，錢金波說，紅蜻蜓正在加速推進A股上市進程，目前正處于上市輔導期，首次IPO承銷商為中信證券(20.90,-0.86,-3.95%,吧)，預計發行1億股，籌集資金5億到10億元。這在浙江鞋企里，也算是第一家。

　　“上市只是一個途徑，紅蜻蜓的最終目標是做中國的國際奢侈品牌，”錢金波說，“我現在還很年輕，國際上很多奢侈品牌都是百年企業打造的，為了紅蜻蜓這一新的目標，我想為之再奮斗30年。”