人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源也可以得到更好的利用，企業的效益就能提高。一個更為重要的方面是企業文化在留住人才方面有著不可替代的作用。眾所周知，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，誰擁有更多有用的人才誰就能在下一輪的競爭中立于不敗之地。如何建設吸引人才、留住人才的企業文化，已經成為一個企業持續發展的戰略重點。

　　國內企業文化建設的典型問題是重形式輕內容，一發現什么方式往往一窩蜂地涌上，結果是很多企業在不努力實施的情況下失敗了。這時，管理者不但不總結自身原因，反而把失敗歸結為方式的不對，很少有管理者能認識到是因為自己沒有努力做到把形式和內容與企業所處的文化背景相統一、對個性尊重不夠，等級觀念嚴重、教條僵化等。俗語說：“種了梧桐樹，引來金鳳凰。”努力營造能吸引并留住人才的企業文化，已成為企業的當務之急。

　　對于一個特定的企業，員工發展計劃持續地實施成功，會逐漸形成一種新的企業文化，這種文化一旦形成，不但對企業內部員工有著強大的凝聚力，而且對企業以外的求職者也將會是一種強大的吸引力，它能吸引全球各種優秀的人才到你的企業來尋找發展事業的機會，企業也因此可以成為優秀人才的聚集地，從而成為全球最強的企業之一。

　　能夠留住人才的企業文化的綜合要求。企業能夠留住人才的戰略措施通常被劃分為三大類，即“待遇留人、環境留人、事業留人”。這三條準則是一個整體，缺一不可。而其中“環境留人”所涵蓋的內容非常廣泛，它是一個企業的“軟件”與“硬件”相結合的產物。

　　能夠留住人才的企業文化通常不應當脫離以下幾個方面的內容：

　　它應該是樂觀的、積極的，能引導員工奮發向上的企業文化。

　　它應該是寬松的，富有包容性的，有海納百川的氣度，能成為公司吸引人才的一個亮點。

　　它要為企業服務，這是企業文化的最終目標。

　　培養員工的認同感。培養員工對企業的認同感，就是要求企業目標中包含有眾多的個人目標，將組織的利益與員工個人的利益密切掛鉤，使員工正確地、深刻地認識到個人與組織在利益上的一致，在心理上產生利益相關、命運與共的情感。

　　人的心理活動具有定勢規律，前面一個比較強烈的心理活動，對隨后進行的心理活動的反應內容及反應趨勢有著明顯的影響。在企業文化的建設過程中，要充分利用積極的心理定勢，特別是對于新員工的培訓。企業提倡什么？反對什么？企業所欣賞的工作作風是什么？企業所推崇的道德品質是什么？這些都可以通過新員工培訓在他們心里留下深刻的印象，形成穩固的心理定勢，以便對其今后的行為發揮指導和制約作用。

　　問題處理機制。

企業運作的過程總是會伴隨有各種各樣問題的產生和解決，然而，不同企業所具有的問題處理文化卻會成為影響員工積極打拼的重要因素之一。

　　概括來講，企業的問題處理文化主要有兩種：一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先想到的是第一時間內解決問題，即所謂的“問題導向”。另一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先分清問題的主要責任人或者部門，然后再根據情況解決問題，及所謂的“責任導向”。當然，企業必須為此付出運作執行能力削弱的代價。

　　消極的心理狀態不利于個人積極性的提高，不利于員工的團結和協作，不利于優良企業文化的形成。因此，要在組織內部營造寬松的環境，使員工能夠暢所欲言，提出批評和建議，有順暢的渠道發泄心里不滿，通過宣泄的方式隨時減壓，化解挫折心理。同時，組織也要正確處理員工的挫折行為。

　　雙贏觀念�，F代社會是一個合作與雙贏的時代。為保證組織的人力資源長期有效地為組織的發展服務，就要在激勵員工打拼的同時使員工本人也獲得發展，這也是企業文化建設的價值所在。這需要企業參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把人才的職業發展納入管理范疇，與人才建立融洽的“心理契約”。

　　謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是每一個員工的追求，管理者有必要改變自己的思維模式，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，采取股份制、期權制等形式予以保障。也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，并自覺地融入到企業文化中去。

　　例如，日本的松下幸之助對松下電器公司的發展前景有句名言：我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。面對這樣一個有充分發展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下來。要讓員工感受到企業的成功也是自己的成功，企業與員工之間是戰略伙伴式的雙贏關系。

　　總之，企業文化的構造是一個漫長且需依據不同情況不斷改變其內容的過程，設立共同遠景如此，尊重員工，給予員工正確的價值定位也如此。企業領導要想創造良好的企業文化，就必須首先改變經營理念，在實際的經營過程中把企業的目標和員工的目標結合起來，使企業、員工在協調一致、共同作用的文化氛圍中獲得“雙贏”。