什么是垂直一體化?即從生產到品牌到銷售均由企業自身掌控,或以較高的參與度完成,以掌控整條產業鏈。在這方面,3C領域的代表者是韓國三星電子,由于掌握了上游顯示屏、內存等關鍵元器件的專利技術,從而攤薄了下游的整機生產成本。

　　將這種思路放到國內服飾領域中,代表當屬雅戈爾和安踏。如果說耐克、阿迪達斯的成功源于成熟的輕資產戰略,今年以來廣受關注的李寧、中國動向、美特斯邦威、PPG更因為“輕資產”而成為行業內關注的焦點,那么反面的垂直一體化品牌呢?他們注定是落后或失敗的嗎?不!在金融海嘯中,采用垂直模式的安踏體育相比輕資產代表李寧、中國動向更被麥格理、花旗等國際投行所看好。雅戈爾則以品牌和扎實的店鋪布局,始終占據國內高級男裝的領導地位。而這一模式在中國服飾行業更有普遍的生長土壤,在尚沒有耐克、阿迪達斯這樣具絕對號召力的品牌之時,更多的服飾企業是從經營工廠轉型而來。

　　并非所有的企業都適合輕資產。特別是在金融海嘯來襲,PE和VC出手更為謹慎的時候,讓我們來關注一下垂直一體化戰略,看看他們的生存之道。

　　[雅戈爾]從種棉花到賣襯衫的一把好手

　　輕資產戰略在各行各業被廣泛應用的時候,或許你根本無法想象,還有一家服裝企業甚至還擁有自己的棉田,他就是雅戈爾。近日,浙江省經委最新公布的《浙江省品牌建設情況通報》顯示,擁有多個品牌的雅戈爾集團以價值92億成為浙江省品牌價值最高的企業。

　　雅戈爾是一家傳統的服裝企業,截至去年年底,其在全國擁有超過1500家終端門店,每天銷售襯衫約1.3萬件,年銷售額約10億元人民幣。“中國的服裝產業是一個朝陽產業。”這是向來言語高調的雅戈爾總裁李如成常說的一句話。和李寧、美特斯邦威所采用的“啞鈴式”輕資產戰略有所不同,雅戈爾的業務鏈條觸及到了整個服裝產業鏈的所有環節——印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田。另外雅戈爾還擁有投資巨大的物流中心,同時涉足零售終端。提及垂直一體化,雅戈爾是最為徹底的,是重資產戰略的代表。雅戈爾的想法,是希望通過自己的“重”來降低成本,獲取高效率的供應鏈。

　　2007年,在同樣以男裝襯衫為主打產品,依靠輕資產戰略獲得極大關注的PPG常常被拿來與雅戈爾相比較,因為兩者的模式太過迥異,使得這兩家資產根本不在一個量級的“對手”被放到了同一層面上。經過一年多的市場檢驗,PPG風雨飄搖,褒貶不一,而雅戈爾的服裝業務則依然在走自己的路。

　　8月29日,擁有包括紡織服裝、房地產、證券投資三大業務模塊的雅戈爾(600177)公布了2008年上半年業績。盡管這3個行業今年的市場環境均不被看好,但是雅戈爾業績仍然出現了逆勢增長。半年報顯示,該公司上半年凈利潤19.42億元,同比增長49.22%；扣除非經常性損益后的凈利潤7.95億元,同比增長66.23%；基本每股收益0.8722元,同比增長49.22%；扣除非經常性損益后的基本每股收益0.3571元,同比增長66.25%。凈資產收益率16.24%,同比增加3.74個百分點。

　　“值得注意的是,盡管房地產等業務的利潤貢獻高于其主營的服裝業務,但這并不是個此消彼長的結果。”華捷咨詢服飾行業分析師梁芬洛向記者表示,雅戈爾的服裝并不是以虧損的面貌出現在投資者面前,需要其他業務來填補虧空,這點非常重要。

　　“雅戈爾目前的服裝業務進入內生性增長階段。”東海證券研究所一份研究報告則表示,其渠道整合完成,品牌定位更加清晰。“該公司公告收購美國Kellwood的Smart和Xin　Ma。收購完成后,將會給公司的發展促進紡織色織業務發展、并為開拓國際市場打下基礎。”報告稱,此次并購最為看重的是其客戶渠道,Smart的營銷能力將確立公司在服裝行業的龍頭地位。預計收購后每年能為雅戈爾增加3.6億美元的銷售收入、1200萬美元的凈利潤。

　　[安踏]“自產+OEM”的混合經營模式

　　背靠全國領先的晉江運動產業集群,國內體育品牌安踏也是垂直一體化的代表,從一開始就定下了“立足生產、拓展銷售”的思路。安踏的模式,與近年來運動服飾行業盛行的輕資產顯得有些格格不入,這也直接造成了業界對其關注程度遠低于擁有明星光環的李寧和中國動向。

　　不過這種情況隨著近日麥格理、花旗等投行紛紛調高安踏評級而令人刮目相看。在金融海嘯下,通過垂直一體化模式穩扎穩打,無負債并手握大量現金的安踏被視作最有希望安全過冬的“種子選手”。

　　對比雅戈爾,安踏的垂直一體化并沒有到達自建“棉田”的深度,但堅持一定的自行生產比例,是安踏向來所堅持的。

　　1994年,在運動鞋生意圈里泡了7年的丁志忠勸說家人放棄了代工生意,創立“安踏”品牌,生產、銷售運動鞋。2005年起,安踏通過攜手裕元等巨型代工企業進行外包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力,形成了獨特的“自產”加“OEM生產”的混合生產模式。據了解,目前安踏的服裝自產比例接近10%,鞋類自產比例約為50%。“未來安踏的目標是全部產品50%自產、50%外包。”安踏COO賴世賢曾透露。

　　除上游生產外,安踏的下游銷售也具有典型的垂直一體化特點。據安踏有關人士介紹,公司在渠道方面于2003年導入終端管理,做法是幫助合作伙伴實現經營上的升級,從一個體育用品批零商戶提升為一個體育用品的區域營運商。收回代理權、建立加盟制度、自建專賣店網絡體系,據透露,安踏基于銷售層面的下一個動作,將是構建運動文化大賣場時代。

　　據了解,在摒棄完全輕資產生產,同時加強渠道掌控權的同時,安踏也同步完成了安踏的物流和銷售體系的改善,加強安踏作為“價值鏈管理者”的能力。據介紹,通過實踐“以流通帶動銷售”的策略,安踏設立了福建、江蘇、北京、廣州4大倉儲物流中心和6個營運分部,設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等服務。據安踏披露,截至今年9月,安踏已經通過5468家終端店面的網絡完成了對全國600多個城市的覆蓋。

　　安踏08年中期財報顯示,上半年公司營業額突破人民幣22億元,較去年同期攀升逾50%,而凈利潤更是高達4.34億元,上市一年即較去年同期翻倍。

　　分析

　　什么企業更適合　垂直一體化戰略

　　從雅戈爾和安踏的例子,更容易看清所謂“重資產”與“輕資產”之間辯證統一的關系。

　　所謂輕資產,適合于兩種形式的服裝企業。一是在該領域時間較長,擁有相當的品牌優勢和出貨量,從而帶來了絕對的話語權。如此一來便可以嚴格控制上下游產業鏈的質量,并擁有最大的選擇權。在這方面,耐克和阿迪達斯無疑是最典型的代表。阿迪達斯的代工企業往往會尊稱前者為“客戶”而非“合作伙伴”,因為只有依靠阿迪達斯的訂單,他們才可以存活下去。

　　第二種,則是在好的營銷模式受到風險投資青睞,并獲得一定投資額度后,希望迅速打開市場的企業。這類企業沒有數十年的產業鏈積累和品牌積累。如此一來輕資產便成為了唯一的捷徑——將所有的投資集中在品牌和管理上,其他部分交給合作伙伴完成。

　　梁芬洛表示,這類企業近年來不乏成功者,但也存在明顯的隱憂。“品牌不是一朝一夕就可以建立的,如果同時不能以完善的管理流程來約束上下游,這種容易被模仿的模式很快就會喪失競爭力。”

　　垂直一體化的特點,在于透過上下游垂直整合及大廠區連續式集中生產,來達到公用設施、能源動力,甚至管理人員有效地整合利用,從而大幅度降低了產品購銷、運輸、庫存等中間環節,有效地降低銷售、交易及談判成本。

　　“從行業特征來看,容易發生垂直一體化的行業條件是偏向于那些產業集中度較高,企業內部分工比社會分工更有效率,以及上下游關聯度大,存在下游買方壟斷或上游賣方壟斷的產業。”梁芬洛坦言,從這點來看,目前競爭愈發激烈的服裝產業并不適用。但相較于其他領域,服裝行業,特別是在國內消費市場,尚未有特別拔尖的品牌,這就為垂直一體化企業的發展打下了一定的基礎。

　　“對于并非特別強大,不具備絕對談判優勢的品牌,固定投資理論上更有資金優勢,擁有生產、品牌、銷售穩定的三角架構,就不會因為偏重某一方而喪失話語權。”相反,通過風險投資融資而沒有一定產業基礎的企業,也根本沒有辦法采用垂直一體化的方式。