奧運(yùn)的熱潮剛剛過去，但運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的寒冬卻看不到邊際！ 

    自從2003年運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)開始進(jìn)入了高成本、高增長的“雙高”發(fā)展模式之后，經(jīng)過4、5年的快速發(fā)展，這一相對(duì)短視的戰(zhàn)略模式開始顯現(xiàn)出其根本性的缺陷，高成本、高增長逐漸演變成了“高成本、低增長、低效率”，這一演變對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的打擊是毀滅性的，要知道，此前的幾年出于對(duì)未來高成長的預(yù)期，大多數(shù)企業(yè)過度樂觀的透支了未來幾年的收益，大舉融資發(fā)展生產(chǎn)、渠道、推廣等各個(gè)領(lǐng)域，這種全面、快速發(fā)展帶來的是運(yùn)營成本的膨脹，短短的三四年間，大多數(shù)運(yùn)動(dòng)鞋企的營運(yùn)費(fèi)用膨脹了十?dāng)?shù)倍甚至數(shù)十倍，當(dāng)然與此同時(shí)銷售也在成倍的增長，然而，成本的增長呈現(xiàn)逐年遞增的規(guī)律，而市場規(guī)模的增長卻開始步入逐年萎縮的怪圈。此消彼長之下，運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)開始告別了“成長黃金期”，進(jìn)入了“成本成長黃金期”，集體咬緊牙關(guān)承擔(dān)著高昂成本這座大山。 

    在市場高增長階段，規(guī)模的擴(kuò)張所帶來的邊際收益還能夠勉強(qiáng)支撐這種巨額擴(kuò)張的成本，也能夠“掩耳盜鈴”式的掩蓋成本增長帶來的經(jīng)營壓力。市場陷入萎縮危機(jī)之后，這個(gè)矛盾開始尖銳化。高昂的運(yùn)營成本像泰山一樣壓得運(yùn)動(dòng)鞋企喘不過氣來，滿世界找錢成為工作的重心之一，初期這種壓力被企業(yè)的銀行融資、民間借貸勉強(qiáng)化解了；然而，“福無雙至，禍不單行”的古語再次發(fā)揮著魔咒般的作用，2007年下半年特別是進(jìn)入2008年以來，隨著國家宏觀調(diào)控所帶來的銀根緊縮政策，銀行融資這道剛剛被運(yùn)動(dòng)鞋企打開的“阿里巴巴財(cái)富大門”閃電般的被重重的關(guān)上。這還不是最糟糕的，隨著2007年10月底以來的股災(zāi)爆發(fā)，民間融資的渠道突然之間也消失得無影無蹤，即便是在月利率也從1%飆升到10%甚至15%之后，依然是求借無門。企業(yè)大量的資金成本缺口在前不靠任勞借貸解決，后不靠合作伙伴幫補(bǔ)之下，唯一的希望就只剩下上市融資一條“蜀道”了。然而，2008年7月以來發(fā)生的一連串事件，連這僅有的“救命稻草”都毫不留情的沉到海底了。市場留給運(yùn)動(dòng)鞋企的，只有最無奈的自力根生，自給自足了。很明顯，這是最難走的一條路！

    今天運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的困境，其實(shí)早在數(shù)年之前就已經(jīng)埋下了隱患。單一發(fā)展模式的低水平、同質(zhì)化發(fā)展，就像是千軍萬馬勇過獨(dú)木橋一般，注定是屬于少數(shù)人的成功。這種高成本、高增長的發(fā)展模式，如果缺乏成熟的團(tuán)隊(duì)，成熟的系統(tǒng)在初始階段的未雨綢繆，注定了從一開始就是一種竭澤而漁的短視戰(zhàn)略。更何況，全行業(yè)通行一種發(fā)展模式，只能是把全行業(yè)拖入風(fēng)險(xiǎn)最大、資源消耗最多、收效最低的競爭紅海，在此之下，一將功成萬骨枯的結(jié)局也就不足為奇了！

    在本行業(yè)找不到解決方案之后，轉(zhuǎn)向其它行業(yè)，放開視野、積極借鑒或許將找到最終的出路。與運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)發(fā)展相映成趣的是服裝行業(yè)。其實(shí)，服裝行業(yè)一開始也遭遇了運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)類似的問題，高成本、高增長的專賣模式讓服裝行業(yè)一日千里。但很快服裝行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了高成本、低增長、低效率的怪圈。由于服裝的贏利水平普遍偏低，企業(yè)的可持續(xù)成長無一例外的遇到了強(qiáng)大的阻力。這個(gè)時(shí)候，一大批服裝品牌由此陷入了經(jīng)營低谷，業(yè)績江河日下，一瀉千里。遭遇危機(jī)之后，痛定思痛，歷經(jīng)一番磨礪之后，服裝行業(yè)成功的找到了品牌專賣之外的四種發(fā)展模式，從一定程度上改變了服裝行業(yè)未來的發(fā)展軌跡。以PPG為首的直銷模式帶給了服裝行業(yè)全新的沖擊，直銷所創(chuàng)造的巨額銷量（襯衫單品2年超行業(yè)巨頭雅戈?duì)枺┝钊苏鸷叮灰院�瀾之家為首的三方�?lián)營對(duì)服裝行業(yè)整合資源，實(shí)現(xiàn)最佳投資回報(bào)進(jìn)行了積極的探索并初獲成功；后起之秀ITAT更是把服裝小百貨的多品牌規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，深受國際資本的賞識(shí)；而從歐洲飄洋過海而來的ZARA與H&M則通過其對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)思維的顛覆，以更高的產(chǎn)品推廣頻率，更多的品牌增值服務(wù)（平民時(shí)尚化）贏得了眾多追求時(shí)尚人士的普遍追捧，甫一落地就星光四射，銳氣逼人。

    反觀運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)，除了耗資甚巨的品牌專賣模式之外，看不到任何第二種成熟的發(fā)展模式。 

    因此，要徹底解決當(dāng)前運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的危機(jī)，不妨借鑒服裝行業(yè)，結(jié)合行業(yè)&企業(yè)自身的資源儲(chǔ)備、發(fā)展階段、品牌核心價(jià)值，找到最適合自己的金光大道，早日脫離競爭的紅海！