企業(yè)的致命之敵往往源于自身，競爭力就是生命力

　　作為今年8月“福布斯”和“胡潤”中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創(chuàng)始人兼當家人丁志忠在采訪中屢屢強調(diào)：“未雨綢繆才是生存之道”。

　　他一臉嚴肅地回答《經(jīng)理人》，今年以來人民幣升值，勞動力、原料成本增加對安踏影響并不大。“一個企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪，環(huán)境問題只是次要矛盾，致命之敵往往源于自身，競爭力就是生命力。”

　　全鏈管理

　　2007年7月安踏香港上市時，一度創(chuàng)下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業(yè)額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。

　　20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識到，“制造不能是安踏的全部”。 事實上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。當他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時，安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運動科學(xué)實驗室”是這條價值鏈宣告完成的標志，這家“國內(nèi)首個運動科學(xué)實驗室”迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。

　　丁志忠深有感觸，“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。”目前安踏設(shè)立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設(shè)置近300人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)，“在大城市開多店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)。

　　物超所值

　　在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的藥方是“強化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經(jīng)營決策方面的經(jīng)驗，瞄準國內(nèi)中等收入人群，做性價比最優(yōu)的品牌。

　　開張第三年，安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結(jié)果是鞋底質(zhì)量問題，同一批次同一款式產(chǎn)品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句“不能讓消費者覺得買安踏不值”，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋子全部召回并銷毀。為兌現(xiàn)承諾，安踏先后已經(jīng)投資近億元進行設(shè)備更新，并自行設(shè)計了“現(xiàn)場5S標準”等生產(chǎn)管理準則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設(shè)職直接進行質(zhì)量管理。

　　安踏正有計劃地降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產(chǎn)大部分外包。如何把控質(zhì)量？安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力；同時也要讓供應(yīng)商賺錢，采購團隊考核并留出合理的利潤空間。“游戲規(guī)則中，不讓你的伙伴賺錢，他也不會回報你。為供應(yīng)商增值，他們就愿意與你共同進退。”

　　除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個服裝生產(chǎn)基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù)，通過分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，依靠這種方式安踏得以實現(xiàn)“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。

　　親和營銷

　　總裁會議廳里“安根固本，踏實鼎新”的行書題詞，正是“安踏”名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益于草根出身，率先找到了“以親和力構(gòu)建顧客關(guān)系”的良方。

　　品牌總監(jiān)徐陽表示，隨著中國經(jīng)濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構(gòu)建良好關(guān)系的重要的紐帶，“這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產(chǎn)的”。

　　贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯(lián)賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經(jīng)典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協(xié)會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨后加入了競標隊伍，并一口氣拋出長達4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。當年11月，安踏成為CBA聯(lián)賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續(xù)簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯(lián)賽運動裝備惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內(nèi)排球賽事。即使是在日漸風(fēng)行的簽約海外明星運動員的“國際化”策略當中，安踏也更傾向于與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關(guān)注的明星合作。

　　這些投入為安踏贏得了“中國聯(lián)賽發(fā)動機”的美譽。“贊助CBA之初，籃球產(chǎn)品才占銷售收入的3%”，丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13%”。

　　高端沖動

　　在體育用品行業(yè)摸爬滾打了14年后，已經(jīng)在大眾市場站穩(wěn)腳跟的安踏正摩拳擦掌，準備在高端體育用品市場開天辟地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例準備收購。“也許冬天剛開始，所以要多準備一些糧草。”安踏的“意向性接觸”已經(jīng)準備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。

　　中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質(zhì)性準備之一。剛被委任為常務(wù)副總裁的原銳步大中華區(qū)總經(jīng)理鄭捷透露，他的加盟正是“為收購做準備”。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創(chuàng)始人Bill Peterson擔(dān)任安踏籃球鞋產(chǎn)品設(shè)計總指導(dǎo)，又委托曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設(shè)計工作室為安踏設(shè)計了多種產(chǎn)品。

　　“2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對準我們的行動吧。”丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數(shù)中國人親自體驗“永不止步”的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現(xiàn)民營企業(yè)的標桿意義。