中國鞋網11月22日訊　與大企業相比，中小企業在生產的專業化、產品的差異化、技術創新以及自主性、靈活性方面具有一定的優勢，但是中小企業規模小、資金力量單薄、經營產品單一、技術總體水平也比較低，因而在激烈的市場競爭中，往往處于不利的地位，是競爭者中的弱者。因此，中小企業要想在激烈的競爭中取得發展，必須根據自身的優劣勢和特點，選擇適合自身發展的與大企業不同的競爭戰略，才能保證企業不斷發展壯大，可供企業選擇的競爭戰略主要有八種：競爭戰略聯盟、企業聚集戰略、資源外取戰略、集中一點戰略、特色經營戰略、柔道戰略、空隙戰略和信息化戰略。

　　競爭戰略聯盟

　　隨著科學技術特別是信息技術的發展，全球政治、經濟環境發生了很大變化，消費者觀念逐漸向個性化、多樣化轉變，市場需求的不確定性大大增加了。這就要求中小企業要具有很強的柔性和市場應變能力，同時產品需求的多樣化和個性化又要求企業具有快速開發新產品的創新能力，而這正是中小企業難以做到的。這樣，中小企業在平等互利、風險共擔的基礎上，結成較緊密的聯系，相互取長補短，共同積累資源，共同開發新技術及新產品，共同開發市場等，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業競爭戰略聯盟。

　　當企業遇到實力強勁的競爭對手或潛在對手，采用此戰略是一個比較有效的手段。它改變了傳統的、以競爭對手為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。競爭優勢的取得，企業必須懂得如何把自己的核心能力和技術專長恰當地同其它各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限，以取得實際效益，并使與自己合作的顧客、供應商、相關群體等至少實現它們的基本利益。因此，當今企業競爭的戰略重點還在于要與相關的社會集團或群體建立起實現互惠互利的合作關系。也就是說，企業正由競爭時代開始走入競爭合作時代。

　　目前這種方式已經在一些中小企業集中的地區開始應用，以對抗大企業的競爭壓力和市場變化。

　　戰略聯盟的核心是自身競爭優勢的確立。只有建立競爭優勢，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷發展。一個企業的競爭優勢，應立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時，又難以被競爭對手所模仿。這種能力即企業的核心競爭力。企業只有建立自身的競爭優勢與核心能力，合作關系才能持久，才能有利。

　　在競爭合作時代，中小企業結盟合作、建立戰略聯盟是增強其競爭力的重要方式，為此，企業要把握好以下幾點：

　　第一、正確認識競爭與合作的關系。在復雜多變的買方市場環境中，面對發展迅速的科學技術和激烈的變化的市場以及外部環境，任何一個企業僅靠自身很難取得經營成功，何況是實力較弱的中小企業，唯有通過既合作又競爭的方式來共同應付挑戰。競合的實質是一種高層次的競爭，只有合作，企業缺乏技術創新和產品開發的動力；只有競爭，最終只能導致兩敗俱傷。因此，企業必須充分認識到競爭合作的“雙贏”模式是現實發展的必然趨勢。

　　第二、正確評價和選擇合作伙伴。企業確定戰略聯盟方式后，最重要的工作就是如何評價和選擇合作伙伴，這是成功實施戰略聯盟的關鍵措施之一。它可以從一個優秀的合作者身上學習到許多本企業所缺少的東西。

　　第三、建立自身獨特的競爭優勢。在未來激烈的市場競爭環境中，企業要想立足市場，在競爭中取勝，必須通過聯盟來獲得自身所缺優勢資源，最重要的是建立自身的核心競爭力。

　　戰略聯盟條件下的企業競爭優勢的獲取和保持，其核心問題仍是建立和培育企業核心能力。企業要在動態競爭過程中，把握外部環境的變化和產業先機，內外資源或能力整合，優勢互補促進，建立戰略聯盟，強化核心能力，確立競爭優勢，從而在產業競爭的舞臺上立于不敗之地。

　　企業聚集戰略

　　中小企業對經濟的貢獻并不完全是由單個中小企業所產生的。如何發揮中小企業的比較優勢，避免它們的比較劣勢，從組織創新角度而言，企業聚集是一個有較強生命力和創造力的企業間的組織形式。這是針對中小企業規模效益不高的特點而制定的戰略，通過該戰略中小企業也可以實現規模經濟。

　　聚集對于中小企業來說，是一種很重要的競爭戰略，中小企業也可以充分利用規模經濟的好處，從而建立競爭優勢。競爭優勢的建立必須把握企業擁有的資源和能力，動態環境中的企業競爭優勢必須更多地依托企業自身的資源和能力。顯然，只靠中小企業自身很難獲取競爭優勢，而通過企業聚集這種企業間的組織形式，不失一種有效選擇，如浙江甌北鎮的“中國之鄉”。利用聚集經濟，我們必須從本質上把握其內涵。

　　第一、經濟活動在空間上的局部集中。企業數量必須達到一定的規模才有可能出現聚集經濟，聚集經濟總是與規模經濟聯系在一起的，它是一種規模經濟。

　　第二、同樣是規模經濟，聚集經濟與企業內部規模經濟是不同的，因為后者發生于單個企業內部，而聚集經濟則產生于不同企業在空間上一定規模的局部集中，因此，聚集經濟是一種外部的規模經濟，它是小企業間的優勢加強，通過優勢聯合實現規模經濟。

　　第三、聚集經濟作為外部的規模經濟，總是與經濟活動的空間分布聯系在一起的，它是一種空間上的外部規模經濟。

　　當然，中小企業可以利用聚集經濟以達到規模經濟，但這不是無限的，現在溫州一帶已經出現了小企業見的惡性價格競爭，導致整個區域產品利潤的下降；因此，企業在局部空間上的聚集規模達到了一定程度之后，繼續聚集將導致由聚集經濟轉變為聚集不經濟，導致企業之間惡性競爭。

　　資源外取戰略

　　對于中小企業來說，和大企業相比它資源相對缺乏，所以企業要把有限的資源用在刀刃上，而資源外取戰略則是一種克服資源缺乏劣勢的現代競爭戰略。

　　資源外取又稱資源外包、服務供應力，它是將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務以外加工方式外包給專業的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低成本，提高效率，增強自身的競爭力的一種競爭戰略。

　　中小企業與規模企業比較，實力弱，結構也不夠健全規范，因此在企業經營的生產或管理環節上總是有些缺陷，比如可能存在某些關鍵零件生產困難，引進技術和生產線成本過高，并且會增加企業的管理和人力成本，因此企業要衡量投入產出比，采取外包的策略是明智之舉。對中小企業來說，有時候面面俱到，往往什么也得不到。

　　資源外包戰略結束了自給自足的組織模式，把非核心技術工藝的大部分包給了別人，而在核心技術上區別于競爭對手，所以，對于那些已經掌握了核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，采用資源外取戰略是一個事半功倍的極佳戰略。

　　每個成功企業都有它的核心競爭能力，所以在實施業務外包過程中，確定競爭優勢至關重要。因為在沒有認清什么是本企業的核心競爭能力之前，就匆忙開展外包活動是注定要失敗的。核心競爭能力首先取決于知識，而不是基于產品。在決定本企業的在價值鏈中的什么位置處于本行業領先地位時，應該考查機構內部最大的智能優勢在何處；其次，它可能被定位與價值鏈中的兩個或三個環節，在這些環節上它們是行業中比較優秀的。許多公司都把自己的核心競爭優勢定位于研究和開發能力上；再次，核心競爭能力必須是在對客戶有價值的領域內。應找出客戶花費最高的環節，企業在這些環節上，從提供的產品和服務中最大限度地獲得利潤；最后，核心競爭能力應當嵌入企業的文化，而不是僅作為企業決策者的決策依據。

　　那么，企業內部哪些業務應該外包呢？企業內部無法勝任的業務需要外包出去，但是還有許多業務是企業內部可以完成的為什么也要外包出去呢？因此，企業在開展業務外包時考慮以下幾方面的因素：

　　第一、財力方面。財務的考慮是選擇資源外取的主要原因，該戰略可以削減開支，增強成本控制，同時外包供應商的專業化程度較高，可以達到規模經濟。

　　第二、技術方面。資源外取可以改善技術服務，提供接觸新技術的機會，使企業內部人員能更注重核心技術活動。

　　第三、企業戰略方面。資源外取可以使中小企業停留在一定的規模上，保持其敏捷性和靈活度，克服由于規模經濟所產生的大企業常見的毛病；又可以提高管理效率，使經營管理者可以從日常事務工作中解脫出來，專心于企業的戰略管理業務。

　　第四、業務方面。資源外取可以使企業注重核心業務，專注于的核心競爭優勢，這也是資源外取的最根本原因。

　　中小企業要成功實施資源外取的戰略，必須對該戰略的采用和風險有完整、全面的認識，要依照科學的決策框架做出既與企業實際情況相符合又有一定前瞻性的戰略決策，然后還要在實施過程中進行有效的控制，否則就會使資源外取成為水月鏡花。

　　集中一點戰略

　　這是根據中小企業規模小、資金有限的特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但可以集中資源、專注于某一特定的、能發揮企業優勢的領域。因此集中一點戰略的實質在于將企業有限的資源集中于市場中某一特定的細分市場進行專業化經營，以期在這一領域獲得競爭優勢。

　　根據市場、顧客、銷售等方面的情況，中小企業可以集中專業化經營的領域有：按最終使用者專業化，即專門致力于最終使用者服務；按特定顧客專業化，即只對某一個或幾個主要客戶專業化；按服務項目專業化，即專門提供某一種或幾種其他企業沒有的服務項目等。其出發點是精心服務于市場的某一細小部分，而不是與主要的企業競爭，只是通過專業化經營來占據有利的市場位置。

　　選擇這種戰略對中小企業有兩方面的好處：一是企業可以通過擴大生產產量、提高專業化程度和產品質量，增加規模經濟效益。二是隨著需求多樣化和專業化程度提高，大企業也需要這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品，中小企業也能逐步走上以小補打、以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發展的良性道路。

　　選擇這種戰略的中小企業經營相對集中，管理也相對方便，有利于提高技術，取得有利的競爭地位。但是，采用這種戰略也會給企業帶來一定的經營風險，因為他們往往過分依賴于某種或技術，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經營風險，選擇這種戰略的中小企業必須采取以下幾項戰略措施：

　　第一、選準目標市場。選準目標市場是第一個環節，也是至關重要的一個環節。中小企業選擇目標市場的正確的方法，是將某一特定的細分市場與對企業的要求同企業自身素質相比較，找到能夠發揮自身優勢的細分市場。

　　第二、提高企業的產品開發能力，做好產品的改造創新工作。任何產品都有自己的生命周期，因此，中小企業要在自己服務的目標市場上占據有利的地位，必須不斷開發新產品以滿足消費者的需求。

　　第三、搞活市場營銷。選擇這一戰略的中小企業一般來說面臨的市場或客戶都比較穩定，所以市場營銷的重點是：增加銷售渠道，尋求新的客戶，采用適當的價格策略。

　　特色經營戰略

　　這是根據中小企業容易接近客戶而制定的一種競爭戰略。中小企業規模小，一般難以達到規模經營以降低產品成本。但中小企業的經營范圍小，比較容易接近顧客，能夠通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，這就是特色經營的戰略。

　　對于中小企業來說，特色經營范圍很廣，可以指產品的技術特色，能夠為客戶提供別的產品不具有的功能；可以是產品的外形有特色，能夠吸引客戶；也可以是企業的服務有特色，能夠提供產品安裝維修等，甚至是企業的營銷方面的特色等等。

　　選擇這種競爭戰略對中小企業的好處是：這種經營一旦建立起來就具有很強的競爭力，因為它能夠贏得客戶的信任，滿足客戶的需求，所以能夠構筑獨特的優勢地位而不被其他企業所替代。

　　對于中小企業來說，處理好特色經營與成本之間的關系是戰略成功的關鍵。因為強調特色經營一般要以增加成本為代價，如增加設計和研究的開發費用，用高質量的原材料等。增加成本對中小企業來說無疑是一個沉重的負擔，應正確處理特殊經營與成本的關系：

　　第一、企業的經營能力。企業是否能夠在激烈的市場競爭中長期保持住自己的經營特色，堅持自己的經營戰略。

　　第二、成本差距。在與其他企業相比差別差距較大時，消費者就有可能放棄特色因素而重視價格。因此，企業要記住一點，特色的東西不是不可取代的，而價格則永遠是一個至關重要的因素。 

　　 第三、市場的發展情況。一般來說當產品達到成熟階段，消費者對產品的經營特色興趣降低而轉向低價的標準產品。因此，特色也是變化的，經營者應該根據不同的市場狀況決定自己的經營特色。

    柔道戰略

    與大企業相比，作為弱者的中小企業想要生存、發展乃至占據較大的市場占有率，關鍵是戰略的選擇。當然，向強者發動正面的、直接的挑戰，如果成功，收益也很大，但風險也大，成功的概率不一定大。最有效的方法是實施柔道戰略。

　　“柔道戰略”主要是幫助中小企業有效地與地位穩固的大企業在市場上抗衡。中小企業要實施“柔道戰略”需要把握以下幾點：

　　第一、發現強者的弱點

　　任何大企業都會存在這樣那樣的弱點。一般來說，強者的弱點在于它通常負擔巨額費用用于開發新產品和新市場、擴張分銷渠道、培育市場，追隨者可以花費較少的代價學習其經驗，模仿或改善其產品和營銷方案。

　　第二、創新與特色

　　中小企業在對競爭對手進行分析，尤其是發現強者弱點的同時，要做好兩件事情：意識總結經驗，吸取教訓，不要掉進同一個陷阱。為此，要大膽地進行創新，比如產品創新、營銷方案改進等等。另一方面要有特色。僅僅提供與別人一樣的產品或服務是不夠的，僅僅是用較低的價格或較好的服務去和已經占據領先地位這競爭也是不夠的。只有特色，才能使企業在競爭中處于有利的地位。

　　第三、避免正面刺激強者

　　作為弱者，中小企業應該設法讓強者知道：自己是弱小的，相當長一段時間內難以對它構成威脅，這樣可在自己的羽翼不夠豐滿、陣地沒有筑成之前，免遭強者的報復性反擊。

　　第四、借力打力

　　借力打力，就是設法找到對方的著力點，用對手自己的力量打擊它自己，將其優點轉化為弱點。這種策略來源于柔道的搏擊，在柔道搏擊中，形體較小的競技者行動更快、更靈活，也更能利用對手的力量打擊對手自身。

　　空隙戰略

　　這是指中小企業可以利用自己規模小，機動靈活，適應性強的特點，進入那些目標市場狹小，市場容量小，大企業不便進入或不宜進入的行業和領域求得生存和發展的一種競爭戰略。產品作為工業消費品，應用領域十分寬廣，因此，空隙市場眾多，中小企業可根據自身情況選擇進入。

　　中小企業可根據“人無我有，人有我優”的原則，通過尋找市場上的各種空隙，憑借自己快速靈活的優勢，進入空隙的市場，努力取得成功，這就是鉆空隙戰略。這一經營領域共有以下特點：

　　第一、產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產；
　　第二、市場需求量較小，對大企業來說生產價值不大的產品不經濟；
　　第三、大企業認為信譽風險大的產品；
　　第四、屬于多品種，小批量生產的產品。

　　尋找空隙就是通過對顧客需求的了解，尋找一個適合自己生產的產品，顧客的需求是多種多樣的，因此，尋找空隙的方式也是多樣的，既可以從不同的價位上尋找空隙，也可以規模上尋找空隙。此外，還可以從其它方面尋找空隙，如從顧客的性別、年齡、時間等，對于大多數中小企業來說，由于其規模、資源和能力的限制，進入多種領域是不現實的，較好的找到一個合適的位置，開辟一個新的市場，并堅守它，才是明智的。

　　選擇這種戰略使中小企業能充分發揮它的靈活性。企業空隙的市場，進可以擴大空隙，向小而精，小而專的方向發展；退可以在別的企業隨后進入時迅速撤離，轉而尋找新的空隙，為了確保戰略的有效性，選擇這種競爭戰略在中小企業在實施過程中要做到如下幾點：

　　第一、構建一套高效、靈敏、準確的信息系統，因為這種戰略在很大程度上取決于市場信息的準確性和及時性。

　　第二、組織保障，即組織要保證戰略決策在實施過程中的有效性，以便決策能夠以盡可能快的速度轉化為企業的生產經營活動。

　　第三、做好市場營銷工作，尤其是搞好企業的廣告與推銷工作，因為采取這種戰略的中小企業所開發的產品不為廣大消費者所熟悉。因此，企業必須花大力氣利用各種手段將產品的有效信息及時傳遞給消費者。

　　這種戰略對于中小企業積累資金逐漸擴大規模有很大作用，但是由于經常變更產品，管理難度和經營風險加大，企業的發展也會受到很大限制。因此，采用這種戰略的企業當發展到一定規模，具有一定的實力以后，就必須進行戰略調整，擺脫那種“打一槍換一個地方”的被動局面，制定適合企業長期發展的競爭戰略。

　　信息化戰略

　　企業信息化是指企業利用現代信息技術，通過信息資源的深入開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率水平，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。

　　對于中小企業來說，信息化大大縮小了中小企業與大企業之間在信息獲取能力、規模經濟、市場營銷等方面的差距，增強了企業的應變能力、創新能力及決策的科學性；它使中小企業以客戶為中心的管理模式成為了可能，企業開放度增加，能及時得到用戶的反饋意見，減少了與外部往來的交易成本；信息化提高了企業的管理質量，提高了資金運營水平，使有限的資金生產出更多、更好的產品，使產品流通更順利。

　　信息化戰略要求中小企業本身做到以下幾點：

　　第一、建立與信息相適應的管理模式。企業要根據技術與管理相結合的需要，重新設計和優化企業業務流程，重建每道工序，每個部門的數字化基礎，使企業內部信息傳遞更便捷，同時，要強化企業內部控制制度，通過信息系統實現信息公開、程序透明，避免人為因素。

　　第二、分層次逐步實施企業信息化。中小企業要緊緊的圍繞以效益為中心，采取滾動規劃，逐步推動原則，從個別部門的應用開始，待大部分部門數據化比較成熟后，再考慮全面信息化。

　　第三、重視人才的培養和引進。企業信息化成功與否，很大程度上取決于自己的技術和管理人才。

　　第四、重視數據建設。信息系統是以數據為中心的，只有建立準確的，全面的數據庫，才能為企業管理，決策服務。

　　第五、借助外力觸網。由于中小企業本身實力有限，為降低上網費用，可與其它中小企業組合，聯合租用數據專線上網，也可借助他人網站提供的成熟網上商城為已所用，實現電子商務。

　　實行信息化戰略，最終目的仍是為了建立企業自身的競爭優勢。在激烈的市場競爭中，企業依靠內部和外部的信息，不斷調整自己的經營戰略，提高其競爭力。有效的信息可以使企業客觀的預測市場需求，內部信息的暢通可以提高企業的效率。在技術發展一日千里的21世紀，在各種信息撲面而來的地球村，誰能更快地掌握新技術，更快地獲得市場信息，更好地滿足客戶需求，誰就能無往而不勝。

　　中小企業雖具有一定的比較優勢，但與大企業相比，實力還是較弱，抵御市場風險的能力也較差，中小企業之間相比，由于市場化程度的提高，資源稟賦越來越趨向平均，中小企業對經營發展方向和市場定位的選擇是否正確，往往對企業來說是生死攸關的。如今是我們正處于一個戰略致勝的時代，每個企業都有自己的相對優勢，都有自己最擅長的方面，如果能在比較優勢的基礎上正確的制定競爭戰略，那么企業就可以在激烈的市場競爭中先勝一籌。

　　作為市場經濟不可或缺的組成部分，中小企業競爭戰略要能動地適應環境需求，使在面臨相同的環境情況下，可以做出不同的戰略選擇。如戰略選擇與環境不相適應的話，則很容易導致企業經營的失敗，特別是中小企業更容易受到環境變化的影響，所以中小企業的戰略制定更要強調與環境需求的適應性。當然，中小企業對于環境關系，并非簡單的被動適應環境，而要能動地去適應它。總之，企業競爭戰略的制定必須立足于環境需求，而不能有悖于環境需求。