人與文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。

　　持續(xù)性發(fā)展10問(wèn)

　　1.為什麼中國(guó)許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)?　

　　中國(guó)企業(yè)所面臨的一個(gè)基本問(wèn)題是持續(xù)性發(fā)展問(wèn)題。從某種意義上講，這些“流星”企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑藉企業(yè)家的膽略和敏銳，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)專案、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種成功并不等於企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

　　2.為什麼企業(yè)高層與中、基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙?

　　企業(yè)高層與中、基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙，是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領(lǐng)悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進(jìn)入“上流社會(huì)”并與員工拉開(kāi)距離，與下屬正面溝通的時(shí)間少了，老板講的話大家越來(lái)越聽(tīng)不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動(dòng)節(jié)拍。對(duì)於高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的內(nèi)聚力。

　　3.為什麼企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳?

　　組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來(lái)變?nèi)ノ┮粵](méi)變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過(guò)程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同叁與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

　　4.為什麼企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，中國(guó)企業(yè)的制度成本高?　　

　　中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時(shí)髦、很先進(jìn)，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)制度成本高、管控復(fù)雜而無(wú)效。其根源在於企業(yè)文化沒(méi)有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與辭匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過(guò)程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過(guò)程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界──文化管理。

　　5.為什麼企業(yè)分權(quán)、分利就分心?　　　

　　中國(guó)的企業(yè)家通常面臨一個(gè)兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以後需要分權(quán)，但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在於企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理、缺乏理性權(quán)威。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一於企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

　　6.為什麼企業(yè)待遇很好但仍然留不住優(yōu)秀人才?　

　　如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)後覺(jué)得既無(wú)資源又無(wú)支持，想法沒(méi)人聽(tīng)，工作沒(méi)人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那麼說(shuō)明他還沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚(yú)得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因?yàn)閮?yōu)厚的待遇無(wú)法弭補(bǔ)由於自身價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)所造成的心 缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

　　7.為什麼企業(yè)能做多大取決於企業(yè)家的抱負(fù)與追求?

　　中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以後，企業(yè)家的思維空間打不開(kāi)、境界提不高，還是以投機(jī)的心態(tài)去抓專案、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營(yíng)企業(yè)之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在於企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過(guò)程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過(guò)程。

　　8.為什麼計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大?　

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時(shí)也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報(bào)計(jì)畫、報(bào)預(yù)算往往盡量往高報(bào)，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規(guī)劃和實(shí)際情況，只想多占；各部門只是爭(zhēng)資源、爭(zhēng)專案，只想著本部門如何壯大，而不是著眼於企業(yè)的整體發(fā)展；企業(yè)職能部門熱衷於編制度、設(shè)置權(quán)力門檻，而不是提供服務(wù)；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進(jìn)取。這些都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的思維慣性。企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

　　9.為什麼對(duì)於成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己?

　　企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)的過(guò)程中首先要思考三個(gè)最基本的問(wèn)題：第一，企業(yè)為什麼會(huì)成功，過(guò)去成功依靠的關(guān)鍵因素是什麼?第二，在未來(lái)的發(fā)展中企業(yè)將面臨什麼樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過(guò)去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙?第三，企業(yè)未來(lái)的成功靠什麼，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新?

　　10.為什麼優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化?　

　　美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理諮詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

　　好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。失敗的企業(yè)也不是沒(méi)有文化，而正是其文化導(dǎo)致了失敗。前期引起廣泛關(guān)注的美國(guó)安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上──“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”──誘人作假；“只重結(jié)果”──人被輕視。

　　企業(yè)文化的實(shí)踐角色

　　那麼究竟什麼是企業(yè)文化?企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。

　　企業(yè)文化的內(nèi)涵是：

　　1.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

　　企業(yè)文化使每個(gè)員工知道企業(yè)提倡什麼，反對(duì)什麼，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也會(huì)被逐漸同化。

　　2.企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式　

　　“習(xí)”就是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量，比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動(dòng)力，也更有活力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個(gè)角度上說(shuō)，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長(zhǎng)壽的關(guān)鍵。

　　3.企業(yè)文化是隱含在價(jià)值觀背後的基本假設(shè)系統(tǒng)　

　　按照美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家愛(ài)德格 Ｈ 沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背後的基本假設(shè)。比如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什麼有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢?因?yàn)槠浔翅犭[含一個(gè)基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來(lái)一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標(biāo)，這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)對(duì)我們的未來(lái)、用人標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、利益等做出假設(shè)。

　　4.企業(yè)文化是企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約　

　　企業(yè)與員工的關(guān)系靠?jī)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是心理契約。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。同時(shí)，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什麼、不做什麼；在理念上確定了企業(yè)提倡什麼、反對(duì)什麼；在價(jià)值觀上明確了追求什麼、放棄什麼。

　　文化“落地”的關(guān)鍵要素

　　企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過(guò)程，綱領(lǐng)只意味著開(kāi)端。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什麼?這首先取決於企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來(lái)源於此。企業(yè)高層有幾項(xiàng)使命：一是樹(shù)立企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀，要有意識(shí)地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值體系。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)間，高層不斷地討論，這本身就是企業(yè)家有意識(shí)地引導(dǎo)和創(chuàng)造企業(yè)文化。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考──企業(yè)向何處去?在加入WTO之後，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)，企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向是什麼?核心能力是什麼?關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什麼?未來(lái)的商業(yè)運(yùn)作模式是什麼?這些問(wèn)題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來(lái)講，通過(guò)講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問(wèn)題。整個(gè)企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過(guò)制度化的方式來(lái)改變自己，來(lái)實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過(guò)程，說(shuō)明企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與自我轉(zhuǎn)型意識(shí)。但這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，企業(yè)家要不斷超越、不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。

　　企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)要素是企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任：一是共同叁與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)；三是將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業(yè)文化的真正推動(dòng)者。員工更多要靠輿論導(dǎo)向、要靠氛圍去帶動(dòng)，所以對(duì)員工要有強(qiáng)化的過(guò)程，通過(guò)開(kāi)始時(shí)的強(qiáng)制達(dá)到最終的自覺(jué)。

　　另外，企業(yè)文化建設(shè)要形成三個(gè)程式：第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價(jià)值理念、制度文化建設(shè)等各方面如何表達(dá)企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費(fèi)利用，真正樹(shù)榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化，使文化資源真正成為員工個(gè)人成長(zhǎng)的“消費(fèi)品”，這時(shí)企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。