組織其實(shí)相當(dāng)于傳送皮帶，它把各種活動轉(zhuǎn)化為一種“動力”，即績效。

　　“組織建筑師”目前可以應(yīng)用的有5種設(shè)計原則，即5種不同的安置各種活動和排列各種關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。其中法約爾的職能結(jié)構(gòu)和艾爾弗雷德.斯隆的聯(lián)邦分權(quán)制這兩種原則已應(yīng)用多年，另外3種原則還暫時鮮為人知，它們是：團(tuán)隊(duì)組織、模擬分權(quán)制及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

　　上述每一種原則都由經(jīng)驗(yàn)發(fā)展而來，并用于特殊需要。因此，它們給人的第一印象往往不過是權(quán)宜之計，而不是組織設(shè)計，當(dāng)然更談不上什么邏輯。但事實(shí)上，這些組織原則表明了不同的組織設(shè)計邏輯，每種原則都考慮了管理組織的某個方面，并以此為中心來建立整個結(jié)構(gòu)。

　　設(shè)計上的邏輯

　　工作和任務(wù)肯定是管理的一個方面，職能原則和團(tuán)隊(duì)原則這兩種組織設(shè)計原則就是圍繞著它們而建立的。

　　這兩種組織設(shè)計原則在平衡靜止和運(yùn)動的方法上有所不同：在職能組織中，制造和市場推銷等活動被設(shè)計為靜止的，而工作則從一個階段或一種技能轉(zhuǎn)向另一個。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，工作被看成是靜止的，制造、市場推銷和會計等活動則是運(yùn)動的。

　　人們通常認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)組織和職能組織是對立的，前者比較現(xiàn)代，后者比較老派。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)是一種有高度紀(jì)律和高度結(jié)構(gòu)的形態(tài)，認(rèn)為這兩種組織設(shè)計原則是對立的看法在很大程度上是一種誤解。事實(shí)上，它們甚至不能相互代替。對于某些組織設(shè)計來說，只有這兩種組織設(shè)計原則中的一種才是唯一適用的設(shè)計原則；而對于知識工作的組織結(jié)構(gòu)來說，這兩種組織設(shè)計原則互為補(bǔ)充。

　　同工作和任務(wù)一樣，成果和績效也是管理的一個方面。聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制這兩種分權(quán)制原則就是以成果為中心進(jìn)行組織設(shè)計的。但是，這兩種分權(quán)制原則不同于職能組織和團(tuán)隊(duì)組織，它們既不能互補(bǔ)，也不能互相代替。聯(lián)邦分權(quán)制是一種“最優(yōu)化”，而模擬分權(quán)制是當(dāng)不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴(yán)格要求時采取的“害處較少”的辦法。

　　關(guān)系也是管理的一個方面，最后一種設(shè)計原則即系統(tǒng)設(shè)計就是以關(guān)系為中心的。同工作、任務(wù)或成果相比，關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定。因而，以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)必然包括高度復(fù)雜和不夠明確這兩個特點(diǎn)。比起以工作為中心的組織設(shè)計或以成果為中心的組織設(shè)計來，它面臨的困難更大。正如我們將會看到的，有些組織的關(guān)系極為復(fù)雜，只能采用系統(tǒng)設(shè)計這一原則。

　　如同工作和任務(wù)、成果和成績以及關(guān)系一樣，決策也是管理的一個方面。但是，迄今為止，我們還沒有以決策為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，而只有一些理論上的猜測。不過，以決策為中心的組織設(shè)計原則至少在理論上是可行的。如果它能發(fā)展為一種可實(shí)際應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)，就會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。

　　由于上述的每個原則都是以管理這個含義豐富的實(shí)體的某一面為中心建立起來的，因而每個原則都有限制條件：每個原則都適用于某一種組織結(jié)構(gòu)；對另一種組織結(jié)構(gòu)來說，這項(xiàng)原則雖然可用，但效率不佳。每個原則必然有它自己的必要條件，并對企業(yè)和管理提出要求。

　　形式上的規(guī)范

　　組織結(jié)構(gòu)是形式，而形式必須滿足一些“形式上”的規(guī)格。

　　組織結(jié)構(gòu)需要滿足以下一些最基本的條件：明確性、經(jīng)濟(jì)性、遠(yuǎn)景的方向、個人對自身任務(wù)及整體任務(wù)的理解、決策、穩(wěn)定性與適應(yīng)性，以及永存性與自我更新。

　　一、明確性。組織中的每個管理部門、每個人，特別是每位管理人員，需要了解自己的歸屬，了解應(yīng)該和誰協(xié)作，到哪里去獲得所需要的信息，如何才能獲得。明確性絕不等同于簡單。事實(shí)上，有些看來簡單的組織結(jié)構(gòu)卻缺乏明確性，而有些似乎復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)卻有高度的明確性。

　　哥特式大教堂具有高度的明確性，而現(xiàn)代的辦公大樓實(shí)際上沒有明確性。在哥特式大教堂中，一個人很清楚自己所處的方位以及目的地。即使一個不懂基督教教義的人也能立即知道這個建筑物的宗旨，以及建筑物是如何同這種宗旨聯(lián)系起來的。但哥特式大教堂又是極為復(fù)雜的，它表現(xiàn)出極為抽象的哲理和美學(xué)原則，有大量的裝飾品并富于暗示性和象征性。與此相比，現(xiàn)代的辦公大樓只是一些立方體的組合，結(jié)構(gòu)最為簡單，但是，如果沒有指引，人們很容易迷路。

　　一個組織結(jié)構(gòu)如果沒有詳細(xì)的組織手冊，就沒有一個人知道自己的歸屬和方向，就會造成磨擦、浪費(fèi)時間、引起紛爭、延誤決策，組織結(jié)構(gòu)就會成為阻力而不是助力。

　　二、經(jīng)濟(jì)性。同明確性密切相關(guān)的一個必要條件是經(jīng)濟(jì)性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人學(xué)會自我控制，并鼓勵人們自我激勵，把時間和注意力用于使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說，從事管理和組織、內(nèi)部控制、內(nèi)部信息交流和人事問題的人，特別是有高度工作能力的人，應(yīng)該保持在最低限度。

　　在任何一個組織中，必須有某些力量用于內(nèi)部，用于使組織運(yùn)轉(zhuǎn)并處于良好的狀況。如同在物理界一樣，組織中也沒有永恒的運(yùn)動，摩擦是不可避免的。但是，組織用于保持運(yùn)轉(zhuǎn)或潤滑摩擦點(diǎn)的投入越少，成為產(chǎn)出的投入就越多，組織就越經(jīng)濟(jì)，其投入能成為績效的也就越多。

　　三、遠(yuǎn)景的方向。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該把個人和各個管理部門的遠(yuǎn)景指向取得成績而不是埋頭苦干。而且，它應(yīng)該把遠(yuǎn)景指向取得成果，即指向整個企業(yè)的績效。

　　績效是所有活動為之努力的目的。組織甚至可以比作傳送皮帶，它把各種活動轉(zhuǎn)化為一種“動力”，即績效。這種傳送愈直接，各個活動取得績效時的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率。應(yīng)該讓盡可能多的管理人員作為企業(yè)家而不是作為專家或官員來行事，對他們的檢驗(yàn)，應(yīng)以績效和成果為依歸，而不是以管理技能或?qū)�業(yè)能力為依歸。

　　組織結(jié)構(gòu)絕不應(yīng)該把遠(yuǎn)景引向錯誤的績效方面去，也不應(yīng)該鼓勵管理人員把注意力主要放在陳舊簡易、令人生厭的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，而忽略了雖然也許是困難的，但卻是新的、發(fā)展中的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該鼓勵其管理人員固守于沒有利潤的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而應(yīng)讓他們寄希望于有利潤的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。也不應(yīng)該讓努力比成果更重要，不該讓技藝本身成為一種目的。總而言之，組織結(jié)構(gòu)必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；應(yīng)為未來而工作，而不是躺在過去的成績上；應(yīng)為增強(qiáng)實(shí)力，而不是為了虛胖而奮斗。

　　四、理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)。一個組織應(yīng)該使每個人，特別是每個管理人員、每個專業(yè)人員、每個管理單位，都理解各自的任務(wù)。這當(dāng)然意味著工作本身必須專業(yè)化。工作始終是特定而具體的，只有明確界定了一項(xiàng)任務(wù)，才能理解該項(xiàng)任務(wù)。

　　但是，一個組織同時也應(yīng)該使每個人理解共同的任務(wù)，即整個組織的任務(wù)。組織中的每個成員，為了把自己的努力同組織的共同利益聯(lián)系起來，需要了解如何使自己的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)。因此，組織結(jié)構(gòu)需要促進(jìn)而不是阻礙信息交流。

　　五、決策。現(xiàn)有的組織設(shè)計原則中沒有一種主要是以“決策模式”為中心而建立起來的。但是，必須作出決策，必須在正確的問題上由恰當(dāng)?shù)慕M織層次來作出決策，必須使決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。因此，一種組織設(shè)計必須在它是阻礙還是加強(qiáng)決策過程方面進(jìn)行檢驗(yàn)。

　　如果一種組織結(jié)構(gòu)使得決策必須由組織中盡可能高的層次而不是盡可能低的層次來作出，這種組織顯然是一種阻力；同樣地，如果一種決策結(jié)構(gòu)使得作出重大決策的需要變得模糊，或把注意力集中于錯誤的問題上去，如集中于管轄范圍的爭執(zhí)，那也是一種阻力。

　　一項(xiàng)決策在工作和行動中得以實(shí)現(xiàn)并取得成就以前，始終只是一種良好的愿望。沒有一種組織結(jié)構(gòu)只憑本身就能保證做到這一點(diǎn)。但是，不同的組織結(jié)構(gòu)卻可能使決策轉(zhuǎn)化為組織的承諾和個人的工作更為困難或更為容易。

　　六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性。一個組織需要充分程度的穩(wěn)定性，必須在周遭世界處于動亂時仍能進(jìn)行工作，必須能以過去的績效和成就為基礎(chǔ)來進(jìn)行建設(shè)，必須能規(guī)劃其未來和連續(xù)性。

　　每個人都需要一個“家”， 沒有人能夠作為過客而成就許多工作。每個人都應(yīng)從屬于某個“社區(qū)”，他在其中了解別人，也被別人所了解，并建立起自己的關(guān)系。

　　但是，穩(wěn)定并不等于僵硬。相反，組織結(jié)構(gòu)要求高度的適應(yīng)性。一個極其僵化的組織結(jié)構(gòu)不但不穩(wěn)定，而且很脆弱。只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)新情況、新需求、新條件以及新面孔和新的個性時，它才能繼續(xù)存在。所以，適應(yīng)性是一個主要的必需條件。

　　七、永存性與自我更新。一個組織必須能夠使它自己永存，必須能自我更新。要獲得永存，組織就必須從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，組織的管理層次不能太多。只有這樣，一個初入公司的25歲的青年才有可能在擔(dān)任高級職位時仍相當(dāng)年輕，有足夠的精力使工作卓有成效。

　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每個人學(xué)習(xí)和發(fā)展。組織自我更新的特點(diǎn)之一是，組織結(jié)構(gòu)在每個層次上培養(yǎng)和考查每個人擔(dān)任下一個更高層次職位的能力，特別是培養(yǎng)和考查目前的初、中級管理人員擔(dān)任高級和高層職位的能力。一個組織結(jié)構(gòu)為了永存與自我更新，還必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。

　　作業(yè)、創(chuàng)新及高層管理結(jié)構(gòu)

　　上述“形式上的”規(guī)范適用于任何一種組織結(jié)構(gòu)：小企業(yè)和大企業(yè)、簡單企業(yè)和復(fù)雜企業(yè)、工商企業(yè)和非工商企業(yè)的服務(wù)性機(jī)構(gòu)。這些規(guī)范也適用于必須構(gòu)造和組織起來的3種不同的管理：負(fù)責(zé)從事企業(yè)當(dāng)前工作和提供當(dāng)前成果的作業(yè)管理；負(fù)責(zé)創(chuàng)造公司未來的創(chuàng)新管理；能夠指引方向、提供遠(yuǎn)景、制定目前企業(yè)和未來企業(yè)發(fā)展路線的高層管理。

　　這些規(guī)范顯然互相沖突，沒有一種組織設(shè)計原則能完全滿足上述全部規(guī)范。但是，凡是能夠取得成就并持續(xù)下去的任何一種組織結(jié)構(gòu)，都必須在某種程度上滿足上述的全部規(guī)范。這不可避免地就意味著妥協(xié)、代替和平衡。它還意味著，即使簡單的組織也必須應(yīng)用幾種而不是一種組織設(shè)計原則。因?yàn)椋�如果這些規(guī)范中的任何一種完全沒有得到滿足，企業(yè)就無法進(jìn)行工作。因此，建立組織就要理解能運(yùn)用的組織設(shè)計原則、理解它們的必需條件和限制條件，以及它們同各種組織設(shè)計規(guī)范的“配合”。