如今，只要在上海或者中國(guó)其他城市的擁擠街道轉(zhuǎn)上一圈，您會(huì)不由發(fā)現(xiàn)，到處都是印在衣服上的卡帕“背靠背”標(biāo)識(shí)。不過(guò)，這種現(xiàn)象并非由來(lái)已久。相反，卡帕剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，并未受到中國(guó)消費(fèi)者的熱烈歡迎。

　　在考察卡帕品牌有多成功之前，我們決定先回顧它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展歷程，看看一個(gè)國(guó)外品牌是如何通過(guò)品牌投資來(lái)改變?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的發(fā)展命運(yùn)。

　　早在2002年，卡帕就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而直到2007年，該品牌才在市場(chǎng)上扎穩(wěn)腳跟。這個(gè)源于70年代意大利的品牌，在歐洲，亞洲，美洲，大洋洲和非洲市場(chǎng)都獲得了成功，但來(lái)到中國(guó)的前4年時(shí)間里，卻陷入了嚴(yán)重的困境。

　　導(dǎo)致出現(xiàn)發(fā)展困境的主要在于卡帕最初的品牌定位問(wèn)題。顯然，卡帕的管理團(tuán)隊(duì)尚未準(zhǔn)確評(píng)估市場(chǎng)潛力和存在的威脅。定位為產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，并且擁有歷史傳承的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，卡帕注定要同耐克和阿迪達(dá)斯直接競(jìng)爭(zhēng)，然而后兩者此時(shí)早已在國(guó)內(nèi)扎穩(wěn)腳跟。

　　此外，如果早點(diǎn)了解到到中國(guó)消費(fèi)者更愿意信任權(quán)威和傳統(tǒng)1，卡帕可能也會(huì)理解新品牌不那么容易被接受。也就是說(shuō)，在兩個(gè)類似的品牌面前，中國(guó)的消費(fèi)者一般愿意多花點(diǎn)錢(qián)買(mǎi)世界知名品牌，而如果該品牌已經(jīng)在中國(guó)建立知名度則更好。同樣他們也不愿為了省點(diǎn)錢(qián)而去買(mǎi)一個(gè)僅在其他國(guó)家，而不是中國(guó)受廣泛好評(píng)的品牌。

　　在2002年剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，卡帕將自己定位為質(zhì)量上乘，性能優(yōu)異的高端運(yùn)動(dòng)品牌。這樣的定位勢(shì)必與消費(fèi)者業(yè)已建立起來(lái)的，對(duì)以有品牌的品牌忠實(shí)度相矛盾。在這種情況下，想要成功，獲取市場(chǎng)份額變的基本不可能。

　　2006年，卡帕的控股集團(tuán)BasicNet遭遇財(cái)政危機(jī)2，動(dòng)向集團(tuán)趁機(jī)買(mǎi)下了卡帕在中國(guó)大陸和澳門(mén)的所有權(quán)。

　　如今，動(dòng)向集團(tuán)已躍居福布斯雜志選出的“2008中國(guó)最具潛力公司榜”榜首，成為國(guó)內(nèi)最知名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司之一。但可能很多人并不知道動(dòng)向集團(tuán)六年前才組建，而且它的成功和卡帕的成長(zhǎng)關(guān)系密切。確實(shí)，動(dòng)向集團(tuán)悉心的品牌管理促使卡帕重返成功舞臺(tái)。

　　事實(shí)上，2007年卡帕的市場(chǎng)份額就從不到2.8%飆升至4%，耐克和阿迪達(dá)斯則分別從16.7% 跌至14% ，15.6% 跌至 12%3。

　　用動(dòng)向集團(tuán)自己的話來(lái)說(shuō)，他們?cè)谑召?gòu)卡帕之后花了幾年時(shí)間，致力于“將卡帕打造稱為國(guó)內(nèi)頂尖時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌”4。如今，卡帕“成功在中國(guó)市場(chǎng)確立市場(chǎng)定位，成為中國(guó)市場(chǎng)上排名前三的國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌”。更令運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)驚訝的是，這個(gè)新晉的巨人正以遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)的平均速度繼續(xù)發(fā)展5。

　　然而，它們是如何做到的？

　　過(guò)去的幾年間，卡帕的驚人增長(zhǎng)歸因于動(dòng)向集團(tuán)的趨勢(shì)調(diào)研，并最終幫助他們找到了品牌差異化的機(jī)會(huì)，探索出尚未被滿足的市場(chǎng)需求。

　　中國(guó)80后年輕一代，從上世紀(jì)90年代末到本世紀(jì)初，成為社會(huì)的新生力量。動(dòng)向集團(tuán)意識(shí)到，卡帕亟需改變以應(yīng)對(duì)這些新產(chǎn)生的需求。80后漠視傳統(tǒng)，不喜歡黑白灰這三種基本色彩的服飾6，喜歡時(shí)尚，泡吧，聽(tīng)嘻哈音樂(lè)，吃快餐，追求刺激和激情。為了深入了解年輕人的想法，動(dòng)向集團(tuán)CEO秦大中甚至嘗試將頭發(fā)留長(zhǎng)，染成金色，和他的管理團(tuán)隊(duì)們出沒(méi)于北京三里屯和后海的酒吧，試圖在流行文化中尋求靈感。

　　通過(guò)實(shí)地調(diào)研而獲得的定性市場(chǎng)理解以及在此基礎(chǔ)上深入的定量分析，卡帕的品牌管理團(tuán)隊(duì)理解了該品牌全新定位的基礎(chǔ)。事實(shí)上，他們也發(fā)現(xiàn)了年輕人認(rèn)為時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)之間存在差異。也就是說(shuō)，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品在年輕人看來(lái)，功能優(yōu)異，但缺乏時(shí)尚元素7。這條鴻溝使得眾多潛在顧客敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)槟贻p人既喜歡運(yùn)動(dòng)，也希望在身著休閑服飾時(shí)感到很時(shí)尚。

　　于是，卡帕將自身定位為與競(jìng)爭(zhēng)者迥然不同的品牌。和Nike追求卓越的運(yùn)動(dòng)性能，愛(ài)馬仕將貴族生活方式嵌入其中，阿瑪尼傳承意大利式的休閑優(yōu)雅風(fēng)范相比8，卡帕成為“運(yùn)動(dòng)，時(shí)尚，性感，品味”9 的代名詞，不久之后它就開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)收獲成功的果實(shí)。

　　找準(zhǔn)切入點(diǎn)后，卡帕便開(kāi)始大量投資，強(qiáng)化品牌形象，提高在市場(chǎng)中的品牌知名度。

　　卡帕的第一項(xiàng)重大舉措就是，重新設(shè)計(jì)了品牌視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，以彰顯與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別。雖然并未改變那個(gè)著名的背靠背logo，但是卡帕所有新開(kāi)的旗艦店設(shè)計(jì)風(fēng)格都從之前的深藍(lán)色變成紅色。這也傳達(dá)了該品牌的新內(nèi)涵：亮麗的紅色象征著時(shí)尚，年輕，熱情，能量，勇敢，及快樂(lè)的生活方式。

　　第二，卡帕的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也有了極大的改變。很多來(lái)自意大利，韓國(guó)和日本的知名設(shè)計(jì)師加盟卡帕，全力打造全新而時(shí)尚的風(fēng)格。瘦削的腰線，貼身的裁剪， 亮麗的色彩代替了之前的寬松的身形和相對(duì)嚴(yán)肅的設(shè)計(jì)。這樣，卡帕滿足了中國(guó)年輕一代對(duì)時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)的雙重需求。這個(gè)獨(dú)一無(wú)二的品牌主張使得卡帕逐漸趕超其它主要競(jìng)爭(zhēng)者。

　　第三，卡帕的成功也取決于實(shí)施品牌戰(zhàn)略所采取的獨(dú)特方式。自1998年到2006年，卡帕共贊助了420項(xiàng)體育賽事和數(shù)名世界知名的運(yùn)動(dòng)員，從而大大提高了在體育迷中的知名度10。2006年起，卡帕決定一改常規(guī)，將娛樂(lè)，時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)三者結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)品牌聯(lián)合塑造。

　　很多知名人士，搖滾樂(lè)手，電影明星，模特，主持人等都參與了卡帕的活動(dòng)，如卡帕全程贊助的“保齡湯（Bowling For Soup) 樂(lè)隊(duì)北京演唱會(huì)”，“ It’s Ming黃曉明北京演唱會(huì)”，“CCTV模特大賽”等。這些活動(dòng)對(duì)提升卡帕品牌形象影響深遠(yuǎn)。眾所周知，明星對(duì)年輕人的影響巨大，自然而然的，為卡帕代言 的明星也影響著年輕的粉絲們。事實(shí)上，他們對(duì)于提高卡帕作為一個(gè)年輕時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的認(rèn)知度和知名度來(lái)說(shuō)，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

　　去年底，卡帕還以“奧運(yùn)舵手選拔賽”的形式贊助了北京奧運(yùn)會(huì)。大約15，000人報(bào)名參賽，最后甄選出20名舵手，成為國(guó)家賽艇隊(duì)國(guó)手，參加08 北京奧運(yùn)會(huì)。這種選拔賽以獨(dú)特的方式吸引了眾多人。由于可以直接從卡帕獲得好處，消費(fèi)者也愿意和這個(gè)品牌發(fā)生關(guān)系，同時(shí)自然而然的，消費(fèi)者也從中獲得了一個(gè)關(guān)于卡帕的看法：即使用卡帕產(chǎn)品的普通群眾也能實(shí)現(xiàn)奧運(yùn)夢(mèng)想，為國(guó)家贏得獎(jiǎng)牌。

　　總之，我們可以這樣說(shuō)，卡帕的輝煌轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了一個(gè)完整的品牌塑造循環(huán)：初期調(diào)研，了解市場(chǎng)需求，尋找品牌發(fā)展的機(jī)會(huì)；制定品牌通向成功的路線圖， 讓消費(fèi)者信賴品牌的承諾以及創(chuàng)造性地展示給消費(fèi)者品牌的內(nèi)涵。卡帕的CFO王志強(qiáng)聲稱，截至2007年底，已有1900家門(mén)店，而其中自2006年起新增 了800家。

　　不過(guò)，如果說(shuō)實(shí)現(xiàn)品牌的輝煌轉(zhuǎn)型困難重重，維持品牌的繁榮則需要付出更多努力。在決定未來(lái)品牌發(fā)展道路之前，動(dòng)向集團(tuán)先要解決幾個(gè)問(wèn)題：這種品牌定位能否持續(xù)發(fā)展？從流行文化中獲得靈感是否會(huì)制約品牌將來(lái)的發(fā)展？

　　如果和品牌內(nèi)涵相去甚遠(yuǎn)，它所傳遞的信息可能會(huì)被玷污，品牌形象也會(huì)失去部分魅力。
成功的塑造一個(gè)品牌，道路固然漫長(zhǎng)，但如果方法得當(dāng)，品牌管理團(tuán)隊(duì)就可以極大的提高預(yù)見(jiàn)性，并最終使得品牌走向成功。 

　　1. 竇衛(wèi)霖：《跨文化交際基礎(chǔ)》，2006，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社
　　2. 王永強(qiáng)“李寧系的變身”

　　3. Jack Xu, 2008,
　　4.
　　5. 同上
　　6.
　　7.王換明：“Kappa：運(yùn)動(dòng)也時(shí)尚”，
　　8. Michel Chevalier , Gerald Mazzalovo. 2008.P96.Luxury Brand Management, A World of Priviledge. John Wiley& Sons(Asia) Pte.Ltd.
　　9.
　　10.
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